Portfolio­manage­ment-KPIs: Warum viele Portfolios ihren Wert nicht belegen können

Viele Unternehmen können den Wert ihres Portfolios nicht anhand von Portfoliomanagement-KPIs belegen. Stattdessen verstehen sie Portfoliomanagement als Reporting über den Status einzelner ProjekteProjektEin Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen und Ressourcen, das einmalige Ergebnisse liefert und oft komplexe Aufgaben umfasst..

Doch damit bleibt eine wichtigere Frage unbeantwortet: Erreichen die Projekte zusammen das, was das Unternehmen wirklich braucht?

Genau darüber sprechen Dr. Christoph Hirnle, Executive Director im Customer Engagement bei Meisterplan, und Mark Engelhardt in Folge 57 des PMPMSynonym für → ProjektmanagementProjektmanagement ist die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten, um festgelegte Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens und Budgets zu erreichen. Cowboy Podcast. Für mich steckt darin eine wichtige Erkenntnis: Gutes Portfoliomanagement beginnt nicht beim Projektstatus, sondern beim gewünschten Ergebnis. Was ich sonst noch aus diesem spannenden Gespräch mitgenommen habe, möchte ich hier teilen.

Was ein Gespräch über Portfolio-Management mit uns macht:

Es gibt Sätze, die bleiben hängen. In Folge 57 sagt Christoph sinngemäß: Er kann nicht akzeptieren, dass es einfach so sein soll, dass Menschen einen so großen Teil ihres Lebens in Jobs verbringen, in denen sie überlastet sind, in „politischen Struggles“ versinken, und ihre eigentliche Arbeit nicht machen können.

Danach kam ich nicht mehr los von dieser Folge. Das Gespräch dauert über zwei Stunden und ist trotzdem kein bisschen trocken.

PM Cowboy Podcast #57 mit Dr. Christoph Hirnle auf YouTube ansehen (Englisch)

Warum können viele Portfolios ihren Wert nicht belegen?

Weil Organisationen Projekte starten, ohne das gewünschte Ziel zu benennen.

Christoph stellt Teams oft eine simple Frage: Was ist der gewünschte Outcome dieses Projekts? Häufig bekommt er keine Antwort. Das gilt nicht nur für einzelne ProjekteProjektEin Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen und Ressourcen, das einmalige Ergebnisse liefert und oft komplexe Aufgaben umfasst., sondern oft auch für ganze Portfolios.
Diese Frage beschreibt er als das „Spice-Girls-Prinzip“: Tell me what you want, what you really, really want.

Es klingt einfach, doch die meisten Menschen wurden nie dazu ausgebildet, so zu denken. Wir lernen, wie man Projekte managt und wie man Berichte liest. Das Warum bleibt dabei auf der Strecke.

Schon 1963 schrieb Peter Drucker im Harvard Business Review, nichts sei so nutzlos, wie etwas effizient zu tun, dass man gar nicht tun sollte. Laut Christoph fehlt bis heute eine Methode, die Bereiche mit dem größten Potenzial zu finden und die RessourcenRessourceRessourcen sind alle materiellen und immateriellen Mittel, die zur Erreichung eines Ziels benötigt werden. Die wichtigste Ressource: natürlich die Mitarbeiter! dort zu bündeln.

Warum werden Führungskräfte zu Mikromanagern?

Weil man ihnen nur Projektdetails zeigt und nicht die Auswirkungen ihrer Entscheidungen. Wenn eine Führungskraft im Meeting nach dem verschobenen MeilensteinMeilensteinEin Meilenstein im Projektportfoliokontext ist ein wichtiger Kontroll- und Entscheidungspunkt innerhalb eines Projekts. Er grenzt Projektphasen voneinander ab und markiert den Abschluss bestimmter Ziele oder die Erreichung definierter Ergebnisse. eines einzelnen Projekts fragt, ist das keine Kontrollsucht. Es ist die einzige Information, die sie bekommen hat.

Christoph und Mark sprechen an dieser Stelle mit erstaunlicher Wärme. Führungskräfte sind für sie keine Kontrollfreaks, sondern Menschen, von denen viel erwartet wird, ohne dass sie immer die passenden Rahmenbedingungen dafür vorfinden.

Die Folge: Sie genehmigen ein ProjektProjektEin Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen und Ressourcen, das einmalige Ergebnisse liefert und oft komplexe Aufgaben umfasst. nach dem anderen, weil ihnen niemand zeigt, was das in Puncto Kapazität bedeutet.

Eine Studie von Harvard Business Review Analytic Services im Rahmen der PMI Brightline Initiative stützt das. Rund 100 Führungskräfte weltweit nannten als größte Hindernisse für die Strategieumsetzung zu viele gleichzeitige Initiativen, schlechte Kommunikation und schlecht gesteuerte RessourcenRessourceRessourcen sind alle materiellen und immateriellen Mittel, die zur Erreichung eines Ziels benötigt werden. Die wichtigste Ressource: natürlich die Mitarbeiter!. Mangelnde ProjektmanagementProjektmanagementProjektmanagement ist die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten, um festgelegte Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens und Budgets zu erreichen.-Fähigkeiten landeten erst auf Platz acht. Die Führungskräfte zeigten dabei nicht auf ihre Teams, sondern auf sich selbst.

Ein weiteres Training für die Projektteams löst also kein Problem, das im System liegt.

Wie beantworte ich die Portfolio KPI-Frage in der Praxis?

Indem Sie bei den Zielen ihrer Führung beginnen und nicht bei den Projekten. Christoph fragt Führungskräfte zuerst, was sie in diesem Jahr erreichen müssen. Bei einem CIO klingt das etwa so: nicht mehr Geld ausgeben als im Vorjahr, keine einzige Sicherheitslücke riskieren und dem Vorstand zeigen, dass man beim Thema KI liefert. Dann fragt er, wie Portfoliomanagement helfen kann, bei genau diesen Punkten voranzukommen.

Seine Faustregel für die Prioritäten: Fragen Sie ihren Chef, was ihm wichtig ist. Das ist Ihre Strategie. Fragen Sie dann, welche KPI ihm wichtig ist. Das ist ihre Portfolio-KPI.

Sein Framework Lean PPM unterstützt diesen Prozess mit vier Entscheidungen:

• Rahmenbedingungen setzen (Strategize): Was soll dieses Portfolio im nächsten Planungszeitraum leisten und welche RessourcenRessourceRessourcen sind alle materiellen und immateriellen Mittel, die zur Erreichung eines Ziels benötigt werden. Die wichtigste Ressource: natürlich die Mitarbeiter! stellen wir dafür bereit?
• Pipeline aufbauen (Collect): Ist ein Thema relevant genug, um aktuell weitere Aufmerksamkeit zu investieren?
• Ressourcen zuteilen (Design): Wann erhalten welche Vorhaben welche Kapazitäten?
• Lokal optimieren (Execute): Wie nutzen wir die zugesagten Kapazitäten bestmöglich?

Diese Entscheidungen laufen nicht nacheinander ab, sondern gleichzeitig, wie beim Tellerjonglieren. Priorisierung ist dabei kein Algorithmus, sondern ein Prozess, in dem verschiedene Teile der Organisation Informationen einbringen. Eine priorisierte Projektliste auf einer Folie ist eine Wunschliste, denn jedes Portfolio ist ressourcenbeschränkt.

Wer sollte bei Portfolios entscheiden?

Die Menschen, die dem Problem am nächsten sind. Christoph überträgt das KanbanKanbanKanban ist eine Methode, die visuelle Tafeln (sog. Kanban Boards) und Karten nutzt, um Arbeits- oder Entscheidungsprozesse darzustellen und zu steuern. Aufgaben oder Projekte werden auf Karten notiert und durch…-Prinzip auf Portfolios: Wer am Band steht, entscheidet selbst, wann Nachschub kommt. Wenn zwei ProjekteProjektEin Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen und Ressourcen, das einmalige Ergebnisse liefert und oft komplexe Aufgaben umfasst. um dieselbe Person konkurrieren, klären die Projektleiter das unter sich, statt es vor das Portfolio-Board zu tragen.

Ein Kunde von ihm, eine Organisation mit 15.000 MitarbeitendenMitarbeitendenSynonym für → RessourceRessourcen sind alle materiellen und immateriellen Mittel, die zur Erreichung eines Ziels benötigt werden. Die wichtigste Ressource: natürlich die Mitarbeiter! in 50 Ländern, führt 38 Portfolios. Der Vorstand schaut nur auf seine eigenen zehn Projekte. Alles andere wird dort entschieden, wo das Wissen liegt, mit eigenem Rhythmus und eigenen Prozessen.

Dieses Vertrauen verändert eine Kultur. Es ist das Gegenteil der „Submarine-Projekte“, die im Verborgenen laufen, weil offiziell niemand Kapazität freigibt.

Wo fange ich an?

Mit einer kleinen Insel statt der ganzen Organisation. Suchen Sie sich ein Team, in dem alle wissen, dass etwas nicht stimmt: Es ist überlastet oder liefert trotz hoher Investition nicht. Dort schaffen Sie Transparenz. Christoph sagt, diese Menschen werden Sie anflehen weiterzumachen.

Praxisbeispiel Handelsunternehmen: Ein deutsches Handelsunternehmen hatte rund 200 Menschen in einer zentralen Technologieeinheit, die mehrere Marken bediente. Alle Marken fühlten sich unfair behandelt, strategische Ziele wurden verfehlt, im Team drohte Burn-out. Nach der Einführung von Lean PPMLean PPMSynonym für → Lean Project Portfolio ManagementLean Project Portfolio Management (Lean PPM) ist ein schlankes Framework für das Projektportfoliomanagement von Unternehmen. Es hilft dabei zu bestimmen, welche Projekte wann und mit welchen Ressourcen umgesetzt werden. verstehen die Marken, warum Entscheidungen fallen. Die Reihenfolge ist klar, und die Teams können sich auf das konzentrieren, wofür sie da sind.

Und die Software? Auch ein Blatt Papier, eine Excel-Liste oder eine E-Mail ist Informationstechnologie. Der erste Schritt kann eine schlichte Liste sein: Was haben wir zugesagt, und bis wann? Viele Unternehmen sind an schweren All-in-one-Lösungen gescheitert, die mehr Verwaltung erzeugt haben als Nutzen. Fragen Sie sich bei jeder Information: Welche Entscheidung will ich damit treffen?

Wie zeigt ein PMO seinen Wert?

Indem es sichtbar macht, was sich durch seine Arbeit verbessert hat. Sponsoren wechseln, und der Nachfolger weiß oft nicht, was ein PMOPMOSynonym für → Project Management OfficeEin Project Management Office (PMO) ist eine permanente organisatorische Einheit, die für das zentralisierte und koordinierte Management aller Projekte zuständig ist. tut. Christophs Antwort ist die Value-Realization-Phase aus dem PMO-Wertkonzept: eine KPI wählen, den Ausgangswert messen und nach einem Zyklus zeigen, was sich verändert hat. Diese Folie bekommt dann der Nächste in die Hand.

Warum lohnt sich diese Podcast-Episode?

Weil sie zwei Menschen zeigt, die ihr Fach kritisch hinterfragen und dabei nie die Menschen aus dem Blick verlieren. Das macht die Folge so besonders. Sie spricht Führungskräfte, PMOPMOSynonym für → Project Management OfficeEin Project Management Office (PMO) ist eine permanente organisatorische Einheit, die für das zentralisierte und koordinierte Management aller Projekte zuständig ist.-Leiter, Projektmanager und alle an, die in einer Organisation zwischen Strategie und Umsetzung stehen.

Portfolio-Management ist kein Selbstzweck. Es ist ein Mittel, damit die richtigen Menschen zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen arbeiten können, ohne dabei auszubrennen.

Nehmen Sie sich die Zeit, vielleicht in zwei Etappen, vielleicht beim Spazierengehen.

Zur Folge auf YouTube (Englisch)