Projektportfoliomanagement 2017-06-07T09:44:02+00:00

Projektportfoliomanagement erfolgreich einführen

Das geht so einfach?

Projektportfoliomanagement besteht aus vier ständig ablaufenden Aktivitäten: Strategize, Collect, Design und Execute
Jeder kann Projektportfoliomanagement

Bringen Sie Struktur in Ihr Projekt­­port­­folio­­manage­­ment.

Ressourcenplanung im Projektportfoliomanagement

Die Königsdisziplin im Projekt­port­folio­manage­ment.

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Das PPM-Geheimrezept: Weniger ist mehr

In Ihrer Organisation arbeiten viele Menschen an vielen Projekten. Es ist nicht möglich, all diese Tätigkeiten ohne Projektportfoliomanagement (PPM) zu koordinieren. Sie kommen also um die Einführung eines echten PPMs nicht herum.

Ein PPM zu implementieren dauert Jahre, die Pflege eines PPMs ist kompliziert, aufwändig, umständlich? Und dann muss alles auch noch agil oder zumindest hybrid sein?

Lassen Sie sich nicht verunsichern.  PPM ist leicht zu verstehen und relativ schnell zu implementieren. Denn die gute Nachricht ist: Sehr wahrscheinlich wird in Ihrem Unternehmen ein Großteil der für ein funktionierendes Projektportfoliomanagement nötigen Tätigkeiten bereits umgesetzt  – Sie müssen jetzt nur noch ein wenig Struktur in die Sache bringen.

Wichtig ist: Es gibt einen Kern an Tätigkeiten, die gemacht werden müssen. So kann man beispielsweise die Ressourcenplanung oder die Bewertung neuer Initiativen nicht einfach weglassen. Oft machen sich Unternehmen das Leben aber unnötig schwer, es werden akademisch komplizierte Prozesse etabliert. Diese bringen oft das gesamte System in Verruf. Versuchen Sie es also erst einmal einfach!

Egal wie Sie Ihr PPM später aufsetzen – ob Lean oder Full-Scale – und egal, ob Sie im Projektmanagement mit agilen oder klassischen Methoden arbeiten: Wenn Sie die Grundlagen verstanden haben, können Sie Ihre Arbeit entspannt angehen und von den Vorteilen eines guten PPMs profitieren.

Alle machen Projektportfoliomanagement, nur eben nicht immer strukturiert

Während Sie diesen Text lesen, passieren in Ihrem Unternehmen womöglich mehrere Dinge, die nichts anderes sind als unorganisierte PPM-Vorgänge.

An der Kaffeemaschine erzählt ein Kollege dem anderen, dass im kommenden Quartal endlich die neue Website live gehen soll. Vermutlich.
Zwei Zimmer weiter flattert unverhofft ein Auftrag eines Kategorie-C-Kunden herein, der ungewöhnlich groß ausfällt und unbedingt am kommenden Montag in die Implementierung gehen muss.
In der Geschäftsleitungssitzung werden derweil die Prioritäten der Produkt-Roadmap verschoben, zum vierten Mal in diesem Quartal. Darüber hinaus wird das Budget für den Einsatz externer Programmierer um 1/3 gekürzt, um das Jahresergebnis zu sichern.
Am anderen Ende des Flures findet zeitgleich eine Teambesprechung für den besagten Website-Relaunch statt. Im Anschluss wird der Projektleiter beim Marketingleiter einen zusätzlichen Designer für das Projekt anfragen, der ihm prompt per E-Mail bewilligt wird. Der besagte Designer ist aber eigentlich für ein anderes Projekt im gleichen Zeitraum vorgesehen…

Kommt Ihnen das bekannt vor? Kein Wunder, dass Sie Ihre Projekte besser koordinieren und überwachen und daher Projektportfoliomanagement einführen möchten. Also schauen wir uns einmal an, was zwischen Kaffeemaschine und Mailversand eigentlich passiert ist, und schon zeichnen sich die Umrisse eines funktionierenden PPM-Systems ab.

Unorganisierte Projektportfoliomanagement-Vorgänge gibt es überall

Ein schlankes Projektportfoliomanagement-System

  • Welche Projekte sollen wann durch wen umgesetzt werden?

Projektportfoliomanagement dient letztendlich dazu, diese einfache Frage eindeutig zu beantworten. Leider ist sie aber nur vermeintlich einfach.

Denn ihre Beantwortung erfordert ein darunterliegendes System aus Tätigkeiten. Im Grundsatz sind diese in vier Tätigkeitsbereiche aufteilbar, die wir Strategize, Collect, Decide und Execute nennen.

Die Tätigkeiten innerhalb dieser Bereiche laufen ständig und parallel zueinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. Doch es kommt noch schlimmer: Sie müssen alle vier Dinge tun, es gibt keine Abkürzung. Die Lösung besteht darin, sich auf die besonders wertschöpfenden Aktivitäten zu konzentrieren. Wir sind beispielsweise der Meinung, dass ein mehrstufiges Genehmigungsverfahren für die Freigabe von Projektstatusberichten für die Umsetzung der Unternehmensstrategie nicht entscheidend ist. Sehr wohl aber die Abwägung, in welchen Projekten Ihre Schlüsselressourcen eingesetzt werden sollen.

Lassen Sie uns also im Folgenden gemeinsam einen Blick auf die einzelnen Tätigkeitsbereiche werfen und feststellen, welche Rollen welche Tätigkeiten ausführen und in welchen Meetings Entscheidungen getroffen werden.

Oder haben wir Sie längst überzeugt und Sie möchten sofort loslegen? Hier geht es zu den Vorlagen für Ihr Lean PPM.

Projektportfoliomanagement besteht aus vier ständig ablaufenden Aktivitäten: Strategize, Collect, Design und Execute

1 – Strategize

Das Übersetzen der Unternehmensstrategie

Das Formulieren der Unternehmensstrategie ist Aufgabe der Unternehmensleitung und gehört nicht zum Projektportfoliomanagement – sehr wohl aber die Übersetzung der Strategie in Leitlinien für die Auswahl von Projekten, mittels derer die Strategie umgesetzt werden soll.

Ein gutes Projektportfolio leitet sich aus der Strategie ab und spiegelt diese bestmöglich wider. Projekte mit hohem Strategiebeitrag sollten hoch priorisiert werden, Projekte mit geringem Strategiebeitrag sollten niedriger priorisiert, auf Eis gelegt oder abgelehnt werden.

Denn wie es Management-Papst Peter Drucker in seinem Standardwerk „The Effective Executive“ schon 1967  prägnant formulierte:

  • There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.

Die Übersetzung der Strategie erfolgt meist über das Festlegen von Bewertungskriterien für Projekte. Diese Kriterien können ganz unterschiedlich sein.  Bringt mir ein Projekt relativ viel oder wenig Geld (Umsatz)? Wie schnell ist die Investition amortisiert (ROI)? Inwiefern beeinflusst das Projekt das Risikoprofil meines Geschäftsbereichs (Clusterrisiken)? Wie gut unterstützt die Initiative welches meiner aktuellen strategischen Ziele (0-100%)? Ein gutes Kriterium erkennt man übrigens nicht an einer tollen Formel, sondern an seiner breiten, akzeptierten Anwendung im Unternehmen. Es dient Menschen als Priorisierungshilfe.

Die Bewertung der Projekte erfolgt übrigens regelmäßig. Auch die Bewertung der bereits laufenden Projekte, da sich ihr Nutzen mit veränderten Rahmenbedingungen wie der Marktsituation oder dem technologischen Fortschritt ändert. Nehmen Sie sich als Portfolio-Koordinator also regelmäßig die Zeit, mit Ihren Strategie-Kollegen im Rahmen eines Strategieworkshops die aktuelle strategische Ausrichtung des Unternehmens und sich anbahnende taktische Maßnahmen zu besprechen (wie bspw. Budgetkürzungen zum Jahresende). Übersetzen Sie diese in messbare, akzeptierte Kenngrößen und stoßen Sie ggf. auch eine Neubewertung der laufenden Initiativen an.

Der Schritt Strategize im System Lean Projektportfoliomanagement

Zusammenfassend sind bei der Übersetzung der Unternehmensstrategie drei zentrale Aspekte zu beachten:

  • Seien Sie explizit bei der Formulierung akzeptierter, im Zweifel einfacher Bewertungskriterien.

  • Nehmen Sie sich regelmäßig die Zeit für einen Strategie-Review.

2 – Collect

Das Sammeln von Projektvorschlägen

Der Collect-Teil eines Systems für Projektportfoliomanagement deckt die Vorgänge ab, in denen Projektinitiativen entwickelt werden. Dabei gibt es viele Arten von Initiativen: eine Verkaufschance für ein Beratungsprojekt, die Verbesserung von internen Abläufen, Ergänzungen an IT-Systemen, das Prüfen strategischer Optionen, der Ausbau von Produktionskapazitäten… die Möglichkeiten sind so vielfältig wie Ihr Business.

Zentral ist, dass Sie die Initiativen systematisch erfassen und für eine strukturierte, vergleichende Bewertung vorbereiten. Für die Erfassung haben sich Projektsteckbriefe (Project Proposals) etabliert.  Die Projektsteckbriefe sind einfache (!) Zusammenfassungen der Idee, sie enthalten zunächst eine inhaltliche Beschreibung, eine Beschreibung des Nutzens (siehe Bewertungskriterien!) und eine grobe Aufwandsabschätzung. Insbesondere die Aufwandsschätzung wird bis zur Entscheidungsfindung meistens noch verfeinert.

Der Schritt Collect im System Lean Projektportfoliomanagement
Der Schritt Collect im System Lean Projektportfoliomanagement

Die Vorbereitung der strukturierten Bewertung erfolgt de facto in jedem Unternehmen in einem Proposal Coaching. Das Proposal Coaching ist ein initiales Qualitäts-Gate, in dem Portfolio-Koordinator und Initiator die Initiative gemeinsam durchsprechen, verbessern, und gegebenenfalls in den weiteren Prozess überführen.

Der konkrete weitere Prozess ist im Abschnitt „Decide“ beschrieben. Dazu sollte man wissen, dass ab hier meist mehrere alternative Entscheidungspfade beschritten werden können – nicht alle Initiativen nehmen den gleichen Genehmigungspfad. Beispielsweise gibt es oft unterschiedliche Gremien für große als für kleine Projekte, für Kunden- oder interne Projekte. Jedenfalls ist es die Aufgabe des Portfolio-Koordinators, die Initiative in die richtigen Gremien einzusteuern, wobei es durchaus auch Wild-Card- und Fast-Track-Prozesse für besonders wichtige Projekte geben kann.

3 – Decide

Die Entscheidungen darüber, welche Projekte wann gemacht werden

Unabhängig davon, welches konkrete Gremium auf die Collect-Phase folgt (es kann unterschiedliche Gremien für unterschiedliche Arten von Initiativen geben), passieren jetzt im Grundsatz drei Dinge:

  • Pipeline Review: Qualitätssicherung der Initiativen und Ranking untereinander

  • Portfolio Board: Entscheidung über die zukünftige Zusammensetzung des Portfolios und Festlegung von Budgets

  • Kommunikation der Ergebnisse

Im Pipeline Review werden die einzelnen, zur Genehmigung anstehenden Initiativen zunächst für sich genommen bewertet.  Stimmt der angegebene Nutzen? Sind die Aufwände realistisch? Wurden alle Abhängigkeiten bedacht? Ist der strategische Beitrag korrekt bewertet? Damit diese Fragen unvoreingenommen und über Unternehmensbereiche hinweg konsistent beantwortet werden, besteht das Pipeline Review Committee meist aus Experten aus unterschiedlichen Unternehmensteilen. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass eine Initiative aus Qualitätsgründen zurück in den Ideenstatus gesetzt wird und vom Initiator überarbeitet werden muss.  Sind die Werte aber validiert, werden die neuen Initiativen nun gegeneinander abgewogen (Diesen Prozess gibt es übrigens auch für bestehende Initiativen, z. B. wenn neue Bewertungskriterien eingeführt wurden – Sie kennen den Ausspruch „Alles muss auf den Prüfstand…!“).

Als nächstes werden die Initiativen in eine Rangfolge gebracht –  die wichtigste steht oben, die unwichtigste unten. Das ist ein absolut unumgänglicher Schritt, da niemals alle Initiativen umgesetzt werden können – je höher eine Idee gerankt ist, desto wahrscheinlicher wird sie umgesetzt.

Priorisierung von Projekten im Projektportfoliomanagement
Der Schritt Design and Decide im Lean Projektportfoliomanagement System

Im darauffolgenden Portfolio Board Meeting fließen die Teilbereiche „Strategize“, „Collect“ und „Execute“ des PPM-Systems zusammen. Es stellt das höchste Beschlussfassungsgremium im PPM dar. Das Portfolio Board Meeting überwacht den Gesamtfortschritt im Portfolio, löst Konflikte auf, bestätigt die Zusammensetzung des Portfolios und beschließt den zukünftigen Ressourceneinsatz. Fast immer haben die Entscheidungen damit auch für laufende Projekte eine sehr direkte Auswirkung.

Die Vorbereitung des Portfolio Boards, dessen Mitglieder meist aus der obersten Führungsebene stammen, ist für den Portfolio-Koordinator eine schweißtreibende Angelegenheit. Im Kern erfolgt die Vorbereitung in drei Schritten:

  • Ermitteln des Stands der Dinge im laufenden Portfolio und Ableiten der sich daraus ergebenden Entscheidungsbedarfe

  • Review der neu zu genehmigenden Initiativen

  • Erstellen eines oder mehrerer Lösungsszenarien für das Gesamtportfolio unter Berücksichtigung laufender und neuer Initiativen sowie Änderungen an den Ressourcenverfügbarkeiten und Budgets (fast wie *Magie*)

Während der Portfolio-Board-Sitzung selbst werden der aktuelle Stand sowie der oder die Lösungsvorschläge unterbreitet. Es folgt der Beschluss des Portfolios, der faktisch eine Freigabe einzelner Initiativen im vorgestellten Rahmen (Scope, Budget, Timing) darstellt. Zu beachten ist, dass teilweise auch bestehende Initiativen eine erneute Genehmigung erfahren können, falls sich an den Rahmendaten etwas zum zuletzt genehmigten Stand geändert hat.

Häufig äußern die Teilnehmer zudem während des Meetings Anpassungswünsche bezüglich der Lösungswege oder der Priorisierung. Der Portfolio-Koordinator hat in diesem Fall die Aufgabe, die Auswirkungen der Anpassungswünsche sehr schnell darzustellen. Ohne eine geeignete Software-Unterstützung sind sowohl die Vorbereitung der Lösungsszenarien sowie die schnelle Analyse der Auswirkungen nicht leistbar.

Der Beschluss des Portfolio Board kann als die absolute Essenz des PPM-Systems bezeichnet werden. Mit dem Beschluss werden die richtigen Initiativen mit den richtigen Ressourcen ausgestattet – die entscheidende Management-Tätigkeit bei der Überführung von Strategie in Umsetzung.

Abschließend werden die getroffenen Entscheidungen zielgruppengerecht aufbereitet und kommuniziert. Je nach Organisation müssen sehr viele unterschiedliche Gruppen berücksichtigt werden: Projektleiter, die ihre Projekte entsprechend anpassen müssen; Projektsponsoren, die über den Gesamtfortschritt ihrer Initiativen informiert werden wollen; die Mitarbeiter im Unternehmen, die die Transformations-Roadmap kennen wollen; oder die Mitarbeiter auf den Projekten – so dass sie wissen, für welche Projekte sie nun vorgesehen sind.

Wichtig ist: Die Entscheidung ist top-down gefallen, das passt nicht jedem Beteiligten. Gerade deswegen dürfen sich das Portfolio Board und der Portfolio-Koordinator nicht hinter Formalismen und Tools verstecken, sondern sie müssen die Entscheidungen gut und fundiert erläutern. Nehmen Sie sich also die Zeit, spezifisch zu kommunizieren – die im Team kanalisierte Energie ist für die Umsetzungsphase Gold wert!

Der Schritt Kommunikation des Design and Decide im Lean Projektportfoliomanagement System

4 – Execute

Das Steuern beschlossener Projekte

Während der Execute-Phase beschränkt sich die Aufgabe des Projektportfoliomanagements auf die koordinierende Multi-Projektsteuerung.

Die operative Abwicklung, bestehend aus den folgenden 4 Punkten, obliegt den Projektverantwortlichen:

  1. Staffing (Lesen Sie hierzu den Abschnitt „Tactical Resource Management“ auf unseren Seiten zur Ressourcenplanung)
  2. Festhalten von Status und Ressourcenbedarf eines Projekts
  3. Lösen von Ressourcenkonflikten
  4. Operative Projektsteuerung.

In diesem Prozess haben sich zwei Steuerungsmeetings etabliert. Für das Beheben von Ressourcenkonflikten  (3.) kommen meist Ressourcenmanager und Teamleiter im sogenannten „Resource Conflict Resolution Meeting“ zusammen. Hier werden operative Ressourcenprobleme wie Krankheit und Überbuchung von Mitarbeitern gelöst oder aus neuen strategischen Prioritäten resultierende Änderungen in laufenden Projekten implementiert. Nicht lösbare Konflikte werden an den Projekt-Lenkungsausschuss (4.), auch als „Project Steering Committee“  bekannt, eskaliert. Dessen Mitglieder kontrollieren den inhaltlichen Fortschritt der Projekte, genehmigen Nachbudgetierungen innerhalb spezifizierter Grenzen und entscheiden über Projektabschluss oder -stop. Nur Fragestellungen, die innerhalb dieses Prozesses nicht beantwortet werden können, werden in das Portfolio Board Meeting eskaliert.

Insgesamt ist die Transparenz über den Fortschritt und die Bedarfe der Projekte für das PPM zwingend erforderlich, da nur so fundierte unternehmensweite Entscheidungen getroffen werden können. Ohne eine transparente operative Projektabwicklung ist kein PPM möglich!

Nicht zu vergessen: PPM ist unabhägig von der gewählten PM Methode. Es kann sein, dass innerhalb eines Unternehmens oder eines Bereichs Teams ihre Projekte auf ganz unterschiedliche Art und Weise, eventuell mit unterschiedlichen Tools, abarbeiten. Das ist auch gut so. Denn die Kollegen wissen, wie sie ihre Arbeit am effizientesten erledigen. Binden Sie die Projektleiter daher nur ganz punktuell in das PPM mit ein – beim Statusreporting und bezüglich der Ressourcenanforderungen – und lassen Sie sie sonst in Ruhe ihre Arbeit machen.

Der Schritt Execute im Lean Projektportfoliomanagement System
Meisterplan Integrationen für die Cloud PPM Software

Wie geht es weiter?

Erfahren Sie mehr über die Königsdisziplin im Projektportfoliomanagement: die Ressourcenplanung. Oder legen Sie jetzt los – mit unseren Prozessvorlagen für Lean PPM und Meisterplan, Ihrem Lean PPM und Ressourcenplanungs-Tool.

Ressourcenplanung im Projektportfoliomanagement

Die Königsdisziplin im Projekt­­port­­folio­­manage­­ment.

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