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„Was ist ein Project Management Office, ein PMO – und warum brauche ich das?“

Veröffentlicht von Annegret Widmer

27. Januar 2021

in Projektportfoliomanagement

Gute Gründe für ein Project Management Office in Ihrem Unternehmen

„Eine weitere Abteilung? Ist das wirklich notwendig?“, fragen sich wohl die meisten Mitarbeiter und Entscheidungsträger, wenn es zum ersten Mal um die Einführung eines Project Management Office (PMO) geht. Tatsächlich kämpfen PMOs in vielen Unternehmen zunächst um ihre Daseinsberechtigung und dann um Akzeptanz. Stakeholder betrachten das PMO oft als „unnötigen Aufwand“ und „Ressourcenverschwendung“ oder sind verunsichert über noch eine Partei, die sich in die Projekte einmischt. Unterm Strich: Der Nutzen eines PMOs bleibt oft unerkannt. Wir sind da ganz anderer Meinung!

Tatsächlich gibt es gerade in größeren Unternehmen mit steigendem Projektvolumen und steigender Projektkomplexität viele gute Gründe für die Einführung eines PMOs. Es braucht schließlich jemanden im Unternehmen, der bei all den Prozessen, Veränderungen, Konflikten und Risiken den Überblick behält und Entscheidungen vorbereitet. Wer kümmert sich also um das große Ganze? Ein gut aufgestelltes PMO sorgt endlich dafür, dass Unternehmen in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen – egal wie komplex oder dynamisch alles gerade ist. Ein PMO behält den Überblick: Es hat die richtigen Daten, das Tool und die Prozesse, Entscheidungen rund um Projekte und Kapazitäten effizient vorzubereiten.

In diesem Blogpost zum Thema „Project Management Office“ schauen wir uns an, was ein PMO eigentlich macht und welchen Nutzen dieses bringt, wie es im Unternehmen verankert ist und wie Sie ein PMO am besten einführen. Den Anfang macht die Frage: „Was ist ein PMO – und warum brauche ich das?“

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Definition eines PMOs

Eine einheitliche Definition für den Begriff „PMO“ gibt es nicht. Jedes PMO ist anders, hat ganz unterschiedliche Befugnisse, Verantwortlichkeiten und Schwerpunkte – je nach Unternehmen. Ganz allgemein gesprochen ist ein PMO eine permanente organisatorische Einheit, die für das zentralisierte und koordinierte Management aller Projekte zuständig ist. Uff. Das klingt erstmal sehr abstrakt, sollte aber klarer werden, wenn wir auf die möglichen Aufgaben schauen. Diese können vielseitig wie die PMOs selbst sein. Sehr oft gehören zu den Aufgaben jedoch die Planung des Projektportfolios, die Ressourcenplanung auf Portfolioebene, die Entwicklung von Projektstandards und PM-Strategien, die Schulung der Projektmitarbeiter sowie die Überwachung und Unterstützung einzelner Projekte.

Tacheles! Was macht ein PMO genau?

Generell behält ein PMO den Überblick über Projekte, kennt die Unternehmensstrategie und sorgt dafür, dass beides Hand in Hand geht. Die spezifischen Einsatzbereiche eines PMOs variieren jedoch von Unternehmen zu Unternehmen stark. „Klassische“ PMO-Aufgabenfelder gibt es nicht, sondern nur viele mögliche:

  • Überblick über das Projektportfolio
  • Auswahl und Priorisierung von Projekten anhand der Unternehmensstrategie
  • Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen und Erleichterung der Entscheidungsfindung für das Portfolio-Board
  • Einführen oder Durchführen eines strukturierten Prozesses zur Entscheidungsfindung
  • Planen der Ressourcen auf Portfolioebene, Optimieren des Ressourceneinsatzes, Lösen von Ad-hoc Ressourcenkonflikten
  • Sammeln von neuen Trends, Feedbacks, Ideen und Anforderungen um daraus konkrete Handlungsoptionen zu entwickeln
  • Standardisieren der Methoden und Prozesse im Projektmanagement
  • Auswählen und Einführen geeigneter Werkzeuge/Software-Tools inklusive Schulung der Mitarbeiter
  • Schaffen von Transparenz über die aktuellen und geplanten Projekte durch die Bereitstellung von aktuellen, verlässlichen Projektdaten
  • Förderung des Informationsflusses und der Kommunikation (z. B. durch die Einführung von Regelmeetings)
  • Erstellen einer Wissensdatenbank mit Lessons Learned und Best Practices aus vergangenen Projekten, sodass Wiederholungsfehler vermieden werden
  • Management aktueller Mitarbeiterdaten, besonders in puncto Kapazität, Projektallokationen und Skills
  • Überwachen der Projektfortschritte und Steuerung der Abhängigkeiten, die auf Ressourcen, Budgets und Zeitpläne einwirken – kurz: Projektportfolio-Controlling
  • Training und Coaching von Projektleitern und -teilhabern
  • Administrative und operative Unterstützung der Projektleiter und der Projektteams (z. B. Konfliktmanagement, Workshop-Moderation, Controlling…)

(Quellen: Projektassistenz-Blog: Niemeyer, The Project Group: Strasser)

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Mit diesen Konsequenzen dürfen Sie rechnen

Vorausgesetzt, Ihr Project Management Office ist mit den richtigen Leuten besetzt, verfügt über ausreichend Budget und Anerkennung und ist sich seiner konkreten Aufgaben und Befugnisse bewusst, kann sich die Einführung eines PMOs nur positiv auf Ihre Projektlandschaft auswirken. Zu den Vorteilen zählen:

  • ein erfolgsversprechendes Projektportfolio, das sich primär an der Ressourcenverfügbarkeit und der Unternehmensstrategie ausrichtet („doing the right things right“)
  • Projektteams, die an den richtigen Unternehmensprioritäten arbeiten – mit Arbeitsweisen und Tools, mit denen sie am erfolgreichsten sind
  • entlastete Projektleiter und Projektteams, die von nun an mehr Zeit und Energie für wichtige operative Aufgaben aufbringen können
  • eine verbesserte unternehmensinterne und projektübergreifende Kommunikation
  • ein effektiver Wissenstransfer, infolge dessen Fehler minimiert und Best Practices angewendet werden
  • ein minimiertes Projektrisiko

(Quelle: Projektassistenz-Blog: Niemeyer)

Zusammengefasst heißt das, dass Sie mit einem PMO ab sofort Projekte realisieren können, die wirklich an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind. Diese Projekte können Sie mit der Hilfe eines PMOs unter dem gegebenen Kostenrahmen und mit der vorhandenen Ressourcenkapazität umsetzen. Das heißt die Kosten pro Projekt sinken und weniger Projekte scheitern. Klingt gut, oder?

Der erste Teil des Blogposts hat Sie mit den möglichen Aufgabenfeldern und Vorteilen eines PMOs vertraut gemacht. Sie fragen sich nun, wo sich das PMO in der Unternehmenshierarchie am besten ansiedelt und wie es in Ihr Unternehmen passt? Dann lesen Sie weiter.

Gute Gründe für ein Project Management Office (PMO) in Ihrem Unternehmen

Das flexible Project Management Office

In der Vergangenheit stützten sich viele PMOs auf starre Strukturen und komplexe Prozesse. Heute haben wir jedoch verstanden, dass es keinen einheitlichen Ansatz gibt und Einfachheit gewinnt. Um agil auf Einflussfaktoren reagieren zu können, passen sich PMOs genau den Bedürfnissen des Unternehmens an. Obwohl keine PMOs genau gleich sind, haben sie alle den gleichen Zweck: Die Realisierung der Unternehmensstrategie durch Planung, Priorisierung und Verwaltung von Projekten. Dies erfolgt, in den meisten Fällen ganz klassisch, über den Prozess des Project Portfolio Management oder PPM.

Da die strategischen Aufgaben des PMOs in der Projektmanagement-Landschaft zunehmen, siedeln sich PMOs meist auf derselben Ebene wie die Betriebsplanung und direkt unterhalb der Geschäftsführung an. Die Nähe zur Geschäftsführung passt – das PMO setzt schließlich vorrangig die aus der Vision und Mission abgeleiteten Strategien und Ziele des Unternehmens um und bildet damit die zentrale Drehscheibe zwischen der Unternehmensführung und allen anderen. (Quelle: PMI)

Die richtigen Projekte zur richtigen Zeit

Gute PMOs haben verstanden, dass es nicht darum geht, möglichst viele Projekte umzusetzen. Es geht darum, die Projekte umzusetzen, die das Unternehmen voranbringen. Um jetzt auch Ergebnisse liefern zu können, kommen wir um einen Prozess nicht herum. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass dieser Prozess jedoch nicht kompliziert sein muss. Damit PMOs in dynamischen Zeiten die Unternehmensstrategie umsetzen können, müssen sieschließlich in der Lage sein schnell und effizient zu handeln. Zwei Dinge, die mit langwierigen Prozessen nicht erreicht werden können. Aus diesem Grund haben wir Lean Project Portfolio Management (Lean PPM) für PMOs entwickelt.

Lean PPM ist ein Framework um zuverlässig Ergebnisse zu liefern und hilft Ihnen in kürzester Zeit zu mehr Agilität, Schnelligkeit und Erfolg bei Ihren Entscheidungen. Bei all dem beschränkt sich Lean PPM jedoch nur auf das Wesentliche. Es geht immer um das Big Picture. Das Ziel ist die Fähigkeit, mit dynamischen Veränderungen am Markt Schritt zu halten und nicht das Anlegen abstrakter Jahrespläne, die schon in Q2 keine Bedeutung mehr haben. Der PMO-Prozess wird dabei innerhalb des Lean PPM in vier kontinuierlich laufende Phase unterteilt:

  • Strategize – Übersetzen der eigenen Unternehmensstrategie in objektive Kriterien
  • Collect – Sammeln und verbessern von neuen Projektinitiativen
  • Decide – Entscheiden über neue Projektinitiativen und das Lösen von Konflikten im Portfolio
  • Execute – Entscheidungen am Ende auch in die Tat umsetzen

An den vier Phasen von Lean PPM sind Mitarbeiter auf allen Ebenen Ihres Unternehmens innerhalb und außerhalb des PMO beteiligt. Während Lean PPM eine Reihe von Rollen umfasst, sind einige für den Betrieb von zentraler Bedeutung:

  • Portfolio-Koordinator – In der Regel ist der Portfolio-Koordinator auch Leiter des Projekt Management Offices (PMO). Die Rolle kann aber auch durch ein PMO Teammitglied, einem Geschäftsbereichsleiter oder einem Programmmanager besetzt sein. Er ist für das gesamte oder einen Teil des Projektportfolios des Unternehmens verantwortlich und begleitet andere Rollen durch den gesamten Prozess. Dabei übersetzt er die Unternehmensstrategie in Kriterien zur Priorisierung von Projekten.
  • Initiator – Ein Initiator kann jeder im Unternehmen sein, der eine neue Projektinitiative vorschlägt.
  • Mitglied des Pipeline Review Committee – Das Pipeline Review Committee ist dafür verantwortlich, neue Projektinitiativen zu bewerten und zu priorisieren, bevor sie Genehmigt werden.
  • Mitglied des Portfolio Board – Das Portfolio Board ist das Entscheidungsgremium in Lean PPM und die Mitglieder sind dafür verantwortlich, Entscheidungen über den aktuellen und zukünftigen Status des Portfolios zu treffen.

Lean PPM – der schlanke PMO-Prozess

Ein PMO kann nicht ohne Prozesse arbeiten, dies bedeutet jedoch nicht, dass mehr Prozesse automatisch besser sind. Die Fähigkeit, mit Lean PPM schneller Entscheidungen zu treffen, ermöglicht es Unternehmen, neue Chancen zu nutzen, Fallstricke zu vermeiden und sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen, bevor es zu spät ist. Unabhängig davon, ob Ihr PMO gut etabliert ist oder Sie nur darüber nachdenken, ein PMO in Ihrem Unternehmen einzuführen, hat Ihnen dieser Abschnitt hoffentlich einen guten Überblick darüber gegeben, wie das PMO und seine Rollen in einem Unternehmen funktionieren. Wenn Sie mehr über Lean PPM erfahren möchten, finden Sie weitere Infos in unseren Lean PPM-Vorlagen.

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Das akzeptierte Project Management Office

Vielleicht haben Sie sich durch die ersten beiden Abschnitte des Blogposts davon überzeugen lassen, dass ein PMO viele Vorteile hat. Vielleicht ist Ihr PMO sogar schon mit Mitarbeitern und Aufgaben ausgestattet und hat die ersten ereignisreichen Arbeitswochen hinter sich.

Doch wie etablieren Sie Ihr PMO langfristig im Unternehmen? Wie können Sie dafür sorgen, dass das PMO von allen akzeptiert wird?

Beginnen Sie mit Quick Wins

Schafft es Ihr PMO, ganz zu Anfang ein paar Quick Wins zu erzielen herrscht allgemeine Begeisterung. Mitarbeiter und Stakeholder sind dem PMO gegenüber aufgeschlossen und glauben fest daran, dass ab sofort „alles besser“ wird. Denn: Endlich kümmert sich jemand um die längst überfälligen Aufgaben. Quick Wins helfen in der ersten Phase also ungemein, damit das PMO nicht direkt auf Skepsis oder sogar Ablehnung stößt.

Quick Wins für PMOs können beispielsweise sein:

  • Schaffen Sie Kalkulationstabellen ab und führen Sie ein Lean PPM Tool ein. Die Effekte sind sofort sichtbar und spürbar: Mehr Transparenz, bessere Auslastung und weniger Überlastung der Mitarbeiter sowie ein strategischerer Blick auf die Projektpipeline.
  • Treffen Sie sich mit den Projektmanagern zu Kick-off Meetings, bei denen Sie den Beitrag des Projekts zur Unternehmensstrategie klären und die erwarteten Resultate erläutern. Bestätigen Sie den Projektleitern, wie wichtig Ihre Projekte sind, indem Sie den strategischen Fit, den erwarteten ROI oder ähnliches herausstellen.
  • Schauen Sie sich die Probleme an, mit denen Projektteams derzeit konfrontiert sind. Fragen Sie sich, bei welchen Problemen Sie helfen können. Möglicherweise ist ein Projektteam überfordert und Sie können einige Projekte neu planen, um ihnen etwas Luft zum Atmen zu geben?
  • Fördern Sie gezielt strategisch wichtige Projekte. Durch eine ausreichende Versorgung mit Mitarbeitern sind diese nachvollziehbar und damit besser steuerbar.

Tappen Sie jedoch nicht in die Falle und fokussieren sich ausschließlich auf solche Quick Wins. Ein PMO sollte einen nachhaltigen Mehrwert für die Organisation anstreben, was intensives Change Management erfordert.

Kommunizieren Sie das Ziel des PMO

PMOs haben den Ruf, eine Abteilung für Mikromanager zu sein. Zusätzlich hat sich die Überzeugung gefestigt, dass PMOs Mitarbeitern sagen, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Das ist selbstverständlich totaler Unsinn. In der Realität haben erfolgreiche PMOs nur ein Ziel: Mitarbeitern zu helfen. Natürlich haben PMOs viele andere Aufgaben und Pflichten. Im Kern soll das PMO jedoch den Erfolg des Unternehmens sicherstellen, indem Projekte und Mitarbeiter unterstützt werden. Wenn das PMO in diesem Licht betrachtet wird, werden die Mitarbeiter dem PMO gegenüber nicht misstrauisch sein, sondern es tatsächlich um Hilfe bitten. Also seien Sie mutig und kommunizieren sie klar und deutlich das Ziel ihres PMO.

Brian Hintz

“If you talk to people in a successful PMO, they rarely feel like their job is to tell people what to do. They think their job is to help people.”

Brian Hintz

Fangen Sie klein an und passen Sie Ihr PMO an

Viele Unternehmen machen den Fehler, von Anfang an ein großes PMO aufzubauen. Nach unserer Erfahrung fangen langfristig erfolgreiche PMOs tatsächlich zunächst klein an – beispielsweise in einer Abteilung oder an einem Standort. Wenn Sie klein starten, kann das PMO flexibler an die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden. Vielleicht braucht Ihre Unternehmen erst einmal Hilfe bei der Ressourcenplanung und weniger Fokus auf Projektaufnahmeprozesse? Oder vielleicht können Ihre Teams Projekte gut realisieren, aber die Projekte sind nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet? Wenn Sie Ihr PMO an Ihr Unternehmen anpassen, erzielen Sie bessere Ergebnisse.

Sie sehen, dass eine erfolgreiche PMO-Einführung nicht von heute auf morgen abgeschlossen ist. Ihnen steht möglicherweise noch ein langwieriger, hürdenreicher Prozess bevor, der so einiges in Ihrem Betrieb umkrempeln wird. Dass die bevorstehenden Veränderungen Ihre Projektmanagementlandschaft auf lange Sicht verbessern, steht jedoch außer Frage.

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