Projektportfoliomanagement? Funktioniert nicht nur in der IT

Den Begriff „Projektportfoliomanagement“ verbinden die meisten, wenn überhaupt, mit einem Prozess für die IT-Branche oder IT-Abteilungen in Unternehmen. Dieser Fokus auf die IT überrascht mich ehrlich gesagt nicht, denn das Konzept von Portfoliomanagement wurde bereits 1973 auf IT-Projekte angewendet – in einem Artikel von Richard Noal in der Harvard Business Review. Und das hat sich eben etabliert. Viele, viele Jahre lang hat es hervorragend funktioniert, Prinzipien des Projektportfoliomanagements bei IT-Investitionen anzuwenden. Aber eigentlich gibt es überhaupt keinen Grund anzunehmen, dass diese Prinzipien nur in der IT sinnvoll wären.

2006 sagte Anand Sanwal, CEO bei CB Insights und ehemaliger Vice President bei American Express: „Es verwundert mich, dass die ganze Disziplin Portfoliomanagement eigentlich nur IT-Investitionen in den Mittelpunkt stellt. Corporate Portfoliomanagement sollte in jedem Bereich angewendet werden, in dem Investitionen gemacht werden, auch in der Werbung, bei Innovation, Forschung und Entwicklung, im Betrieb, im Sales-Bereich, in der IT, bei Sachanlageninvestitionen und so weiter.“

In den 12 Jahren, die seit diesem Statement vergangen sind, konnten wir eine wunderbare Entwicklung beobachten: Immer mehr Unternehmen haben tatsächlich Projektportfoliomanagement für alle ihre Projekte über das ganze Unternehmen hinweg entdeckt. Wir begegnen allerdings nach wie vor auch sehr vielen Unternehmen, die noch nie über Projektportfoliomanagement außerhalb ihrer IT-Abteilung nachgedacht haben.

Werfen wir zunächst einen Blick auf die konkreten Probleme, die IT-Unternehmen oder IT-Abteilungen mit Projektportfoliomanagement lösen möchten. Ein Blick auf andere Geschäftsbereiche zeigt dann, ob hier nicht eigentlich dieselben Probleme bestehen.

Warum Projektportfoliomanagement in der IT sinnvoll ist (und darüber hinaus)

Der Startschuss für die Einführung von Projektportfoliomanagement in der IT ist für viele Unternehmen der gleiche: Es gibt keinen Überblick mehr über alle IT-Projekte im Unternehmen und neue Projekte können dadurch nicht sinnvoll bewertet und priorisiert werden.

In der Konsequenz bedeutet das: Das Seniormanagement möchte die Projekte umgesetzt wissen, von denen es glaubt, dass sie sinnvoll sind. Projektleiter starten Projekte, ohne dass klar ist, ob überhaupt genügend Kapazität da ist, um sie erfolgreich abzuschließen. Insgesamt werden deutlich mehr Projekte angefangen, als realistisch geschafft werden können. Und Projekte, die nach einer Kursänderung nicht mehr zur Strategie des Unternehmens passen, werden trotzdem beendet – schließlich haben Menschen hier schon jede Menge Zeit investiert.

Hinzu kommt, dass viele verschiedene Tools im Einsatz sind. Die Hälfte aller KMUs in Deutschland nutzt beispielsweise Projektmanagement-Software zusätzlich zu Tools wie Excel oder Outlook, die sowieso im Einsatz sind. Es gibt also keinen zentralen Überblick über Ressourcen und Kapazitäten.

Das alles sorgt für Ressourcenengpässe, auch bei den Projekten, die eigentlich sehr hoch priorisiert sein müssten.

Und wissen Sie was? Ich kann mich an sehr vergleichbare Situationen erinnern und zwar in Abteilungen, die nicht das geringste mit IT-Projekten zu tun haben.

Wenn Ihnen diese Misere ebenfalls bekannt ist, sollten Sie auf jeden Fall weiterlesen – denn wir glauben, Projektportfoliomanagement kann auch Ihren Nicht-IT-Projekten helfen.

Was Projektportfoliomanagement leisten kann

In aller Kürze: Projektportfoliomanagement kann Ihnen helfen, alle Projekte in Ihrer [fügen Sie hier einen beliebigen Bereich ein]-Abteilung besser zu überblicken und zu koordinieren. Projektportfoliomanagement ermöglicht es Ihnen, Pläne zu machen, die  tatsächlich aufgehen und so Wert für Ihr Unternehmen schaffen.

Wie Sie von Projektportfoliomanagement profitieren:

• Sie haben einen vollständigen Überblick über alle Projekte und ihren jeweiligen Strategiebeitrag.
• Sie können sicherstellen, dass die richtigen Projekte umgesetzt werden.
• Sie können den Wert des Projektportfolios maximieren.
• Sie verbessern Ihre Kapazitätsplanung und planen Ihre Mitarbeiter realistisch.
• Sie reduzieren die Zahl „schlechter“ Projekte in Ihrem Portfolio und wissen, wann es an der Zeit ist, solche Projekte aufzugeben.

Wie Sie mit Projektportfoliomanagement loslegen

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Die Frage, die Sie sich dann vielleicht gerade stellen, ist: „Wie fange ich überhaupt an?“

PPM-Prozesse können wahnsinnig kompliziert sein. Aber sie müssen es nicht sein.  Es ist sinnvoll, die Dinge erst einmal einfach zu halten. Ich skizziere Ihnen kurz die Grundlagen der wirklich einfachen Lean-PPM-Methode, die viele unserer Kunden sehr hilfreich finden. Sie können mehr Informationen und eine detailliertere Beschreibung von Lean PPM auf unserem Blog oder im Methodenbereich auf unserer Website finden.

Wenn Sie ganz frisch mit Projektportfoliomanagement beginnen, ist das Erste, was Sie tun sollten, eine Art Projekt-Inventur durchzuführen. An welchen Projekten arbeiten welche Mitarbeiter gerade? Wie ist der Projektstatus? Wie sieht die geplante Timeline aus? Welche zusätzlichen Ressourcenbedarfe gibt es? Gibt es Ressourcenkonflikte?

Ist das einmal geschafft, können Sie den Lean-PPM-Prozess starten. Es gibt vier dynamische Aktivitätsbereiche im Lean PPM, in denen ständig etwas passiert:

Strategize – die Geschäftsstrategie übersetzen

Im Strategize-Bereich übersetzen Sie die Geschäftsstrategie in Kriterien, mit denen Sie die richtigen Projekte auswählen und sinnvoll priorisieren können. Sie müssen selbst entscheiden, welche Kriterien am sinnvollsten für Ihre Organisation sind (beispielsweise der Strategiebeitrag, der erwartete Gewinn, das Risiko…). Diese Bewertungskriterien legen Sie ab sofort an neue Projektvorschläge an – und auch Ihre aktuellen Projekte sollten Sie bewerten, sofern das nicht schon geschehen ist.

Collect – Projektvorschläge sammeln

Die sogenannten Project Proposals, also neue Projektvorschläge, sollten mindestens eine kurze Beschreibung der Projektidee enthalten und erste Anhaltspunkte zum erwarteten Nutzen sowie den Bewertungskriterien geben. Auch eine grobe Schätzung der erwarteten Aufwände gehört dazu.

Decide – Entscheiden, welche Projekte wann und von wem realisiert werden

Drei grundlegende Dinge passieren im Decide-Bereich:

• In den Pipeline-Review-Meetings werden die Projektinitiativen qualitätsgesichert und gerankt
• Das Portfolio Board entscheidet, wie das Projektportfolio aussieht und welche Budgets investiert werden
• Die Entscheidungen werden entsprechend kommuniziert

Execute – Projekte managen

Eine große Portion des Execution-Bereichs ist das Projektmanagement. Projektmanager sind verantwortlich für die operative Umsetzung, berichten den Projektstatus und managen das Projektteam.

Die Aufgabe des Projektportfoliomanagements an dieser Stelle ist die Koordination der vielen Projekte. Dazu gehört beispielsweise die Unterstützung bei Ressourcenkonflikten, die nicht im Team gelöst werden können.

Jetzt haben Sie die Vorteile und Grundlagen von einem schlanken Projektportfoliomanagement-Prozess kennen gelernt. Wenn Sie mehr Informationen dazu wünschen, können Sie uns gerne kontaktieren.