Alles, was Sie über Projekt­port­folio­manage­ment (PPM) wissen müssen

Projektportfoliomanagement – was für ein Wort und was für ein großartiges Thema. In diesem Blogpost haben wir unser gesammeltes Wissen für Sie zusammengetragen, mit praxisnahen Anekdoten aufbereitet und „kompakt“ zusammengefasst. Schnappen Sie sich Ihr liebstes Heiß- oder Kaltgetränk, denn hier gibt es so einiges für Sie zu lesen – los geht’s!

Ob kleiner Shop, mittelständisches Unternehmen oder Großkonzern – sie alle eint das Streben danach, immer besser werden zu wollen, nach mehr Wachstum und mehr Effizienz. Dabei ist es eigentlich egal, was der Auslöser für dieses Streben ist: der Wunsch ein neues Produkt zu entwickeln; ein wichtiges Projekt voranzubringen oder sich intern zu verändern.

Neben diesem Streben haben Unternehmen aber noch eine weitere Sache gemeinsam: den Mangel an Ressourcen. Mitarbeiter, Kapital oder Material – es gibt eigentlich nie genug Mittel, um alle gewünschten Vorhaben wahr werden zu lassen. Das gilt meiner Erfahrung nach für alle – ohne Ausnahme.

Folglich müssen alle Unternehmen entscheiden, welche Vorhaben sie umsetzen wollen, mit welchen Leuten und wann. Und das, liebe Leser, ist es eigentlich schon: Das ist Projektportfoliomanagement.

Mit Projektportfoliomanagement können Unternehmen:

• sich auf die richtigen Projekte konzentrieren, indem diese auf die Unternehmensziele- und Strategie abgestimmt werden.
• die Nutzung Ihrer Ressourcen optimieren, indem sie sie auf die wichtigen Projekte ansetzen und dabei auf Engpässe Rücksicht nehmen.
• Risiken minimieren, indem riskante Projekte bewusst gewählt, gestoppt oder fortgesetzt werden.
• Entscheidungsprozesse- und Kriterien vereinheitlichen und tiefere Einblicken in einzelne Investments erhalten.
• schneller auf veränderte Rahmenbedingungen, Konkurrenten oder strategische Neuausrichtungen reagieren.
• Probleme vorrausschauend angehen und die Auswirkungen von Planänderungen verstehen.

Deshalb lohnt sich PPM für Sie

Projektportfoliomanagement kann ein gewaltiger Hebel sein, um Ihr Unternehmen erfolgreicher zu machen, denn: alle relevanten Stakeholder werden involviert, Sie werden effizienter, verschwenden weniger Ressourcen auf den falschen Projekten, bringen alle im Unternehmen auf den gleichen Stand und vereinheitlichen den ganzen Wertschöpfungsprozess – und zwar ohne Ihre Mitarbeiter zu über- oder unterfordern.

PPM zu ignorieren, ist kurzsichtig

In diesem Zusammenhang erinnere ich mich noch sehr gut an ein Gespräch mit einem CEO vor einigen Jahren. Ich habe ihn gefragt, wie wichtig es für Unternehmen ist, das Projekte und Mitarbeiterkapazitäten aufeinander abgestimmt sind. Für ihn war es egal, ob Mitarbeiter überlastet sind – Hauptsache die Projekte werden fertig. Ein anderer CEO war der Überzeugung, dass es eigentlich nie einen Engpass bei den Ressourcen geben kann – weil es ja immer möglich sei, externe Ressourcen hinzuzuziehen.

Ich war damals schon, und bin auch heute noch ganz anderer Meinung. Denn in Zeiten des Fachkräftemangels ist es fast unmöglich, intern genug Leute für alle Aufgaben zu finden und noch schwieriger, alle fehlenden Kapazitäten durch externe Dienstleister auszugleichen. Der Schlüssel für den Umgang mit mangelnden Ressourcen ist und bleibt die Kunst, die richtigen Projekte auszuwählen und so einzuplanen, dass sie mit den vorhandenen Kapazitäten wirklich machbar sind.

Man könnte auch sagen, dass Unternehmen, die ihr Projektportfolio nicht im Blick behalten, bewusst Gefahr laufen:

• nicht zu wissen, was im Unternehmen passiert oder wo Probleme auftreten,
• Ressourcen auf den falschen Projekten zu verschwenden,
• Leerlauf auf wichtigen Projekten zu haben, weil andere Vorhaben zu viele Ressourcen brauchen,
• Projekte nur deshalb auszuführen, weil es Personen in den entsprechenden Positionen so wünschen, auch wenn diese gar nicht auf die unternehmerischen Ziele einzahlen.

Der Unterschied zwischen Projektportfolio-, Programm- und Multiprojektmanagement

Als ich 2005 erstmals einen richtigen Programm Manager getroffen habe, war ich ehrlich beeindruckt: er war intelligent, technisch versiert – im Prinzip ein echtes Allround-Talent, das Programme mit achtstelligem Budget koordinierte. Von ihm habe ich den Unterschied zwischen Programm- und Multiprojektmanagement gelernt. Und wie sich diese beiden von Projektportfoliomanagement unterscheiden, darum soll es nun gehen. 

Die 3 Methoden im Vergleich:

Projektportfoliomanagement

blickt aus einer strategischen Perspektive auf das gesamte Unternehmen. Im Wesentlichen geht es darum, die zur Strategie passenden Projekte auszuwählen und deren Umsetzung zu überwachen. So richten Unternehmen das operative Geschäft stärker an den strategischen Zielen aus. Portfolios haben zudem ein klares Start- und Enddatum, unabhängig davon ob die Projekte innerhalb des Portfolios noch weiterlaufen – vergleichbar mit dem Fiskaljahr.

Die folgende Grafik fasst klassisches PPM gut zusammen. Es zeigt, dass Projekte gesammelt, ins Portfolio aufgenommen und dann ausgeführt werden.

Vgl. Dammer, Henning (2007): Multiprojektmanagement.

Programm-Management

hingegen konzentriert sich darauf, mehrere Projekte zusammenzuführen, die auf das gleiche Ziel einzahlen. Im Zusammenspiel generieren Projekte so mehr Wert, als sie es einzeln könnten. Der Programm Manager fokussiert sich darauf, den Bedarf an Ressourcen, die Zeitplanung und die Resultate zu koordinieren. Entgegen einem Projektportfolio endet ein Programm immer erst mit dem Abschluss des letzten Projekts. Wir reden hier somit von mindestens einigen Monaten, bei komplexeren Programmen oft auch von mehreren Jahren und Investitions-Zyklen.

Multiprojektmanagement

bezeichnet „nur“ die Disziplin, mehrere Projekte gleichzeitig zu koordinieren, aber ohne, dass diese Abhängigkeiten zueinander haben oder auf das gleiche Ziel hinarbeiten müssen. Der Projektkoordinator, verteilt hier die Kapazitäten seiner Mitarbeiter und deren Fähigkeiten auf viele verschiedene Projekte.

Wenn Sie mehr zu dem Thema wissen wollen, kann ich Ihnen diesen Blogpost ans Herz legen. Darin gehen wir noch näher auf den Unterschied zwischen Projekt- und Projektportfoliomanagement ein.

Unser Rezept für Projektportfoliomanagement

Uff! – An meinen ersten Workshop zum Thema PPM in den frühen 2000ern habe ich einige unangenehme Erinnerungen. Zunächst hat alles gut angefangen – die Teilnehmer und wir waren uns immerhin einig, dass es sinnvoll ist Projektideen zu sammeln und zentral in einem Tool zu erfassen. Die Stimmung war top, die Führungskräfte zufrieden (einer von Ihnen rauchte sogar noch Pfeife – kein Scherz!) und ich war der festen Überzeugung, auf dem richtigen Weg zu sein.

Das änderte sich allerdings schnell, als ich die Anwesenden nach ihrer Unternehmensstrategie fragte und wie ihre Projekte zu dieser passten. Plötzlich war es still im Raum. Manch einer kannte die eigene Strategie gar nicht und keiner wusste, wie man die oft nur schwammige Strategie mit den Projekten zusammenbringen könnte. Der Workshop war schnell vorbei – weit vor dem Plan. Autsch!

Ein über die Jahre optimierter Prozess

Aus diesem und vielen der darauffolgenden PPM Workshops haben wir eine klare Lehre gezogen: Jedes Unternehmen sollte mindestens die nachfolgenden Schritte beherzigen, um mit PPM wirklich erfolgreich werden zu können:

1. Haben Sie Ziele und eine Strategie diese zu erreichen. Am besten konzentrieren Sie sich auf den mittelfristigen Planungshorizont, sodass Sie sie tatsächlich nutzen können, um Projekte zu bewerten. Erfahrungsgemäß funktioniert hier der OKR-Ansatz (Objective Key Result) auf vierteljährlicher oder jährlicher Basis.
2. Übersetzen Sie Ihre Strategie in Bewertungskriterien und geben Sie jedem Kriterium verschiedene Stufen des Wertbeitrags. Das Ziel „Den CO²-Ausstoß um 10 % reduzieren“ könnte beispielsweise in „Kein Beitrag“, „Geringer Beitrag“, „Durchschnittlicher Beitrag“ und „Großer Beitrag“ unterteilt werden.
3. Sammeln Sie alle Projektideen. Entweder in Form klassischen Bedarfs-Managements oder in einem modernen Backlog, der aus verschiedenen Epics / Business Epics / Features besteht.
4. Halten Sie den voraussichtlichen Ressourcen-Bedarf fest sowie zusätzliche finanzielle Aufwände (bspw. Externe Dienstleister) und den potenziellen Gewinn. Daraus erstellen Sie dann ein Risikoprofil und schätzen den Gesamtaufwand.
5. Erfassen Sie separat bereits laufende Projekte und schätzen Sie deren Restaufwände.
6. Erkennen Sie Abhängigkeiten zwischen Projekten , wie: "Kann nicht starten, bevor Projekt X nicht abgeschlossen ist“; „Braucht das Ergebnis aus Projekt X bis zum Zeitpunkt Y“; „Schafft Synergien im Zusammenspiel mit anderen Projekten“.
7. Bewerten Sie alle Projektideen mithilfe der festgelegten Kriterien – so entsteht automatisch eine nach Priorität sortierte Liste.
8. Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer finanziellen Ressourcen und Mitarbeiterkapazitäten über Abteilungen hinweg und mit Rücksicht auf deren Rollen und Skills.
9. Prüfen Sie die Machbarkeit Ihres Projektportfolios mit Blick auf potenzielle Gewinne, Risiken und Einschränkungen hinsichtlich der Finanzen und Mitarbeiter. So entstehen verschiedene Plan-Alternativen.
10. Lassen Sie die Geschäftsleitung entscheiden.
11. Kommunizieren Sie die finale Entscheidung an alle Beteiligten – insbesondere die betroffenen Projektleiter.
12. Starten Sie die einzelnen Projekte, indem Sie sie einem Projektleiter samt Team zuordnen und den Zeitplan festlegen.
13. Überwachen Sie den Fortschritt. Nutzen Sie dafür nachvollziehbare Dashboards und Berichte, mit deren Hilfe sich alle Beteiligten austauschen können – Geschäftsleitung, Portfolio-Koordinatoren, Projektleiter, Teamleiter und so weiter.
14. Lassen Sie Ihren Prozess immer wieder Revue passieren, sorgen Sie für ein einheitliches Vorgehen im ganzen Unternehmen und werden Sie unnötigen Ballast los. Stetige Verbesserung kann sowohl von kleinen als auch von großen Veränderungen kommen.
15. Beginnen Sie wieder mit Schritt 1.

Die 4 Säulen des Projektportfoliomanagements

Sicherlich haben Sie schon festgestellt, dass PPM sehr vielschichtig ist. Genau genommen gibt es 4 Bereiche, die Ihrer ganz besonderen Aufmerksamkeit bedürfen:

1. Ein eingespielter PPM-Prozess, in dem Ideen frühzeitig gesammelt und bis zur Fertigstellung begleitet werden.
2. Eine durchdachte Organisationsstruktur mit klaren Jobs, Rollen und Verantwortlichkeiten.
3. Ein Minimum an fixen Meetings, Checkpoints und Deliverables.
4. Eine Software, mit der Sie alle Daten sammeln, Szenarien simulieren, Entscheidungen festhalten und den Fortschritt tracken können.

Der eingespielte PPM-Prozess

Der Prozess sieht von Unternehmen zu Unternehmen anders aus. Meiner Erfahrung nach sollte er aber mindestens die nachfolgenden 4 Bereiche abdecken.

1. Strategize – Das Übersetzen der Strategie

   Die Unternehmens-Strategie wird vom Senior Management festgelegt und in verschiedene Bewertungskriterien übersetzt. Diese werden dann genutzt, um alle neuen und bereits laufenden Projekte zu bewerten und zu priorisieren.

2. Collect – Das Sammeln der Projektideen

   Projektideen werden vorgeschlagen und um eine Beschreibung, die daraus entstehenden Vorteile sowie eine Aufwandsschätzung ergänzt. In einem sogenannten Proposal Coaching setzen sich dann Ideengeber und Portfoliokoordinator zusammen, um das Projekt weiterzuentwickeln. Sollte es in Ihrem Unternehmen mehrere Entscheidungs-Komitees geben, ist es dann die Aufgabe des Koordinators, das neue Projekt mit in die entsprechenden Gremien zu nehmen.

3. Decide – Das Entscheiden über Projekte und deren Starttermin

   Am Ende läuft alles auf ein Meeting des Portfolio Boards hinaus – das höchste Entscheidungs-Gremium im Projektportfoliomanagement. Hier wird der Status des Portfolios überwacht, Engpässe aufgelöst und über die aktuelle wie auch künftige Zusammenstellung des Portfolios entschieden. Im Anschluss wird die Entscheidung ans restliche Unternehmen kommuniziert und die passenden Projektleiter und Teams den Projekten zugeteilt.

4. Execute – Das Ausführen aller genehmigten Projekte

   Während der Umsetzung ist der stete, transparente Austausch zwischen den Teams über den aktuellen Stand und etwaige Anforderungen essenziell. Auftretende Engpässe werden im Team oder vom Portfolio-Koordinator gelöst – in letzter Instanz auch manchmal vom Portfolio Board.

Sie wünschen sich eine kleine Starthilfe?
Unser Lean PPM-Framework beschreibt die wesentlichen Elemente von PPM einfach und ausführlich.

Eine durchdachte Organisationsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten

PPM ist keine einmalige Sache – ganz im Gegenteil. Für erfolgreiche Unternehmen ist es ein fester Bestandteil der internen Prozesse – durchgeführt von eigens dafür angestelltem Personal – meist in Form eines PMOs (Project Management Office). Dieses gehört oft direkt zu einem CEO oder CFO und sitzen damit vermittelnd zwischen den Strategiegebern und den umsetzenden Abteilungen.

In dieser Liste finden Sie alle Rollen und Verantwortungsbereiche, die Sie für ein erfolgreiches PMO brauchen. Die wichtigsten 3 Rollen sind:

Der Portfolio-Koordinator ist der Owner des PPM-Prozesses. Er macht ihn für andere zugänglich, führt Entscheidungs-Meetings wie das Portfolio Board, verantwortet die korrekte Übersetzung der Unternehmens-Strategie in einheitliche Kriterien und ist für den aktiven Austausch mit der Geschäftsleitung zuständig.

Projektleiter / Product Owner übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten. Sie berichten über den aktuellen Status ihrer Vorhaben, eskalieren auftretende Schwierigkeiten an die entsprechenden Gremien und kommunizieren Ihrer Kapazitätsbedarf an die Entscheider.

Ressourcen-Verantwortliche weisen einzelne Mitarbeiter den Projekten zu, sorgen dafür, dass dieser weder über- noch unterfordert werden, kümmern sich um die Weiterbildung und lösen alle kurzfristig auftretenden Engpässe.

Meetings, Checkpoints, Deliverables

Entlang des PPM-Prozesses müssen bestimmte Meetings immer wieder abgehalten werden. Diese dienen dazu, Geschäftsziele zu kommunizieren, alle Beteiligten auf den gleichen Stand zu bringen, das aktuelle Portfolio zu überwachen und natürlich, um Entscheidungen zu treffen. Die wirklich wichtigen Meetings sind:

• Das Portfolio Board Meeting, in dem Projekte genehmigt, gestoppt oder die Investments an neue Rahmenbedingungen angepasst werden.
• Das Pipeline Review Committee bereitet verschiedene mögliche Zusammensetzungen des Portfolios anhand der vereinbarten Bewertungs- sowie Machbarkeitskriterien für das Portfolio Board vor.
• Ein Meeting, um Ressourcenkonflikte zu lösen, die im operativen Geschäft auftreten.
• Ein Lenkungsausschuss, in dem der Status einzelner Projekte betrachtet sowie weiterhin bestehende Konflikte diskutiert und gelöst werden.

In dieser kostenlosen PDF, finden Sie eine detaillierte Auflistung und Beschreibung aller Lean PPM-Meetings.

Eine Software für PPM, die alle Beteiligten unterstützt

Jeder PPM-Prozess sollte durch eine Software unterstützt werden, die alle vom Entscheider bis zum einzelnen Teammitglied bei ihrer Arbeit unterstützt. Das heißt:

• PMOs und Portfolio-Koordinatoren brauchen eine Möglichkeit, Daten zentral zu sammeln, diese auszuwerten, Projekte zu priorisieren, einen realistischen Plan aufzustellen und an Entscheider zu berichten.
• Geschäftsleiter brauchen nachvollziehbare Berichte und Dashboards anhand derer sie den aktuellen Status des Portfolios einfach nachvollziehen und zwischen Plan-Alternativen fundiert entscheiden können.
• Ressourcen-Verantwortliche können den aktuellen Plan einfach nachvollziehen, wissen wer woran arbeitet und können ihre Leute zur richtigen Zeit den richtigen Projekten zuweisen.
• Projektleiter können Ihren Finanz- und Kapazitätsbedarf einfach kommunizieren und sich den Rückhalt der Entscheider sichern.
• Mitarbeiter wissen immer, woran sie gerade Arbeiten und auch weshalb das entsprechende Projekt priorisiert wurde.

Es gibt bereits jede Menge Tools auf dem Markt: vom einfachen Kanban Board bis hin zur All-in-One-Lösung, die viel mehr Funktionen hat, als man tatsächlich braucht. Mit Meisterplan bieten wir ein Tool an, das genau dazwischen liegt. Alle Beteiligten erhalten genau die Funktionen, die sie brauchen – nicht mehr und nicht weniger – und damit äußerst intuitiv.

PPM für Fortgeschrittene

Soweit zu den absoluten Basics rund um PPM. Viele moderne Unternehmen müssen aber noch einen Schritt weitergehen – denn manche Portfolios nehmen teils gewaltige Ausmaße an oder können nicht immer strikt nach Plan abgearbeitet werden – beispielsweise wegen agiler Arbeitsmethoden. Lassen Sie uns also darüber sprechen, wie PPM in diesen Fällen funktioniert.

Das Portfolio in Teilportfolios aufsplitten

Für Unternehmen mit weniger als 50 Projekten reicht meist ein Portfolio. Werden es aber mehr Vorhaben oder finden diese in verschiedenen Geschäftsbereichen, oder mit unterschiedlichen Ressourcen-Pools oder an unterschiedlichen Standorten – dann lohnt sich die Aufteilung in Teilportfolios.

Das ist im Prinzip auch recht einfach – zumindest so lange die Projekte, Budgets und Co. zwischen den Portfolios getrennt werden können und keine Abhängigkeiten bestehen. Gibt es aber solche Abhängigkeiten – beispielsweise, weil ein Projekt auf das Endprodukt eines anderen warten muss, oder weil eine notwendige Ressource erst zur Verfügung steht, wenn ein anderes Projekt abgeschlossen ist – dann muss man damit irgendwie umgehen können:

1. Planen Sie zunächst alle unabhängig durchführbaren Projekte der Teilportfolios.
2. Halten Sie nun alle Abhängigkeiten fest, die zwischen Projekte bestehen.
3. Tauschen Sie sich mit den Portfolio-Koordinatoren der anderen Teilportfolios aus und finden Sie gemeinsam Lösungsansätze – beispielsweise durch das Anpassen der Timings von Folgeprojekten.
4. Treffen Sie sich mit einem Portfolio Board, das die Befugnis hat Entscheidungen über Organisationseinheiten hinweg zu treffen.
5. Passen Sie den Plan entsprechend der Entscheidung des Portfolio Boards an.

Gerade in solch einem komplexen Szenario ist ein PPM-Tool extrem hilfreich. Denn so können Sie die Abhängigkeiten visuell darstellen, leichter nachverfolgen und gemeinsam fundierte Entscheidungen treffen.

Projektportfoliomanagement in einem agilen Umfeld

Moderne Methode wie SaFe (Scaled Agile Framework) unterteilen Unternehmen in Wertströme – zum Teil vergleichbar mit den oben erwähnten Teilportfolios. Das können Dienstleitungen, Produkte oder auch die Customer Journey im Marketing sein. Geld wird hierbei nicht gleichmäßig zwischen den Wertströmen aufgeteilt, sondern prozentual entsprechend der aktuellen Prioritäten. Jeder Wertstrom besteht aus ARTs (Agile Release Trains), die wiederum aus agilen Teams bestehen, die zum Beispiel Scrum oder Kanban nutzen.

SaFe baut dabei auf den Ansatz des Lean Portfolio Managements. Auch hier finden Sie Prozesse, Verantwortlichkeiten, Bewertungskriterien und verschiedene Parameter, mit denen man sicherstellt, dass das Unternehmen in die richtigen Projekte investiert.

Meiner Erfahrung nach haben Unternehmen – egal wie agil sie arbeiten – trotzdem den Wunsch zu wissen, wann ein Projekt oder Produkt abgeschlossen sein wird. Deshalb setzen agile Teams auf Roadmaps, anhand derer man den erwarteten Aufwand darstellen und so die Erwartung der Geschäftsleitung managen kann.

Aber wie schätzt man den Aufwand bei agiler Arbeit?

1. Story Points and Team-Kapazitäten

   Der Aufwand für jedes Epic, Feature etc. wird in sogenannten Story Points geschätzt. Jedes Team kann eine bestimmte Anzahl von Story Points innerhalb eines Zeitraums abarbeiten – pro Sprint, Monat, Quartal und so weiter – das ist die sogenannte Velocity. In der Planung wird dann bestimmt, welches Team die Kapazität hat, um das Projekt zu übernehmen und wann es eingeplant werden muss, um etwaige Abhängigkeiten zu berücksichtigen.

2. Aufwände

   Anstelle von Story Points können Aufwände aber auch in Form von Tagen und Stunden geschätzt werden. Das Prozedere ist hier im Grund genommen das gleiche wie bei den Story Points. Es gibt aber einen Vorteil: Es ist einfacher die Arbeit zwischen Teams aufzuteilen – da sich Stunden auch auf Einzelpersonen beziehen können, Story Points aber vom Team abhängen.

Abteilungs- und Methodenübergreifende Projekte

Abhängig von Größe und Dauer eines Projekts, gibt es unterschiedliche Herangehensweisen, wenn es darum geht dieses abteilungsübergreifend zu koordinieren.

• Sie können ein dezidiertes Projekt-Team gründen, das aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen besteht.
• Sie können das Projekt in kleinere Teilprojekte aufsplitten, die dann unter Leitung eines gemeinsamen Projektleiters von verschiedenen Teams durchgeführt werden können.

• In agilen Unternehmen können Projekte auf einzelne Epics und Stories verteilt werden, die dann im vom Team gewählten Rhythmus abgearbeitet werden – erneut unter Leitung eines gemeinsamen Projektleiters, der Prioritäten und Abhängigkeiten im Blick behält und für den regelmäßigen Austausch zwischen den Teams sorgt.

Lesen Sie unseren Blogpost dazu, wenn Sie noch tiefer in dieses Thema eintauchen wollen.

Budgets oder Kapazitäten – was ist wichtiger?

Die kurze Antwort: Beides. Ohne Geld gibt es keine Projekte, an denen man arbeiten könnte. Ohne Kapazität, um Projekte umzusetzen, bringt auch alles Geld der Welt nichts.

Die Balance ist wichtig, denn:

• Sich nur auf Mitarbeiter-Kapazitäten zu konzentrieren, ignoriert den Umstand, dass auch Mitarbeiter Geld kosten – und dieses Geld, ebenso wie die laufenden Projektkosten, muss erstmal verdient werden.
• Sich nur aufs Geld zu konzentrieren, ignoriert den Fakt, dass schon ein kritischer Engpass bei den Mitarbeitern die ganze Planung gefährden kann. Deadlines werden gerissen, Folgeprojekte pausiert, Kunden erzürnt und so weiter. Wer diesen Dominoeffekt vermeiden will – muss sich auf beides konzentrieren.

Ein Portfolio muss also sowohl aus Ressourcen- als auch Finanzperspektive realistisch geplant sein und dabei alle Abhängigkeiten berücksichtigen. Uff – keine leichte Aufgabe. Genau hier kommt eine PPM-Software ins Spiel, die hilft, verschiedene Szenarien durchzuspielen und zu vergleichen.

ALLE müssen auf angemessene Weise involviert werden

Ihr Vorhaben PPM einzuführen wird vor allem dann von Erfolg gekrönt sein, wenn alle Beteiligten davon profitieren. Wir nennen das den „PPM Deal“. Der Kern des Ganzen ist eine stille Vereinbarung zwischen dem Management und den ausführenden Teams:

„Liefert regelmäßige Status-Updates und realistische Aufwandsschätzungen, dafür erhaltet ihr die Kapazität und Freiheit das Projekt auf eure Art umzusetzen.“

Die folgende Illustration veranschaulicht gut, wie alle am PPM-Prozess beteiligten Rollen profitieren können:

So führen Sie PPM in Ihrem Unternehmen Schritt für Schritt ein

Nachdem wir nun mehrere hundert Unternehmen bei der Einführung von PPM begleitet haben, hat sich für uns dieser 7-teilige Prozess als der beste erwiesen:

Schritt 1: Formulieren Sie klare Ziele.

Schritt 2: Definieren Sie die Bestandteile Ihres gewünschten Prozesses.

Schritt 3: Laden Sie alle Beteiligten in Ihr gewähltes PPM-Tool ein.

Schritt 4: Sorgen Sie für ein ordentliches Onboarding aller.

Schritt 5: Setzen Sie alle nötigen Meetings auf.

Schritt 6: Vergeben Sie Verantwortlichkeiten.

Schritt 7: Greifen Sie auf das Knowhow von Partnern und Experten zurück.

In unserem Help Center finden Sie eine detailliertere Aufschlüsselung der einzelnen Schritte. Behalten Sie aber bitte im Hinterkopf: Aller Anfang ist schwer. Versuchen Sie nicht, alles alleine auf die Beine zu stellen. Tauschen Sie sich mit Partnern, Experten und Kollegen aus. Bei Meisterplan kommen regelmäßig PPM Experten zusammen, tauschen sich über alltägliche Herausforderungen aus und helfen einander bei der Lösung. Melden Sie sich einfach mal an.

Herausforderungen im PPM und wie man Sie meistert

Neben den zahlreichen Vorteilen geht Projektportfoliomanagement aber auch mit einigen Risiken einher – mit denen man umzugehen wissen muss, damit kein Chaos entsteht. Lernen Sie am besten aus unseren Erfahrungen, dann laufen Sie gar nicht erst Gefahr, in die ein oder andere Falle selbst zu tappen.

Fazit: Erfolgreiche Unternehmen managen ihr Projektportfolio

PPM ist ein höchst effektiver Weg, um Unternehmensziele aktiv in Angriff zu nehmen. Wenn interne Prozesse vereinheitlicht und verschlankt, alle Rollen mit an Bord geholt und die richtigen Tools genutzt werden,

1. erhalten Unternehmen einen ganzheitlichen Blick auf ihre Projekte und die damit verbunden Chancen und Risiken. So kriegen die wichtigsten Projekte ausreichend Ressourcen – nicht nur die, die am populärsten sind.
2. zahlen Projekte tatsächlich auf die unternehmerischen Ziele ein.
3. gibt es für die relevanten Projekte immer genügend Budget.
4. sorgt die optimale Verteilung von Ressourcen für maximale Effizienz und Produktivität.
5. werden konkurrierende und sich ergänzende Projekte identifiziert.
6. wird das Projektportfolio diversifiziert, sodass Chancen und Risiken ideal ausbalanciert sind.
7. ist jeder auf dem aktuellen Stand und weiß wer wofür verantwortlich ist.

Wir ermutigen Unternehmen aller Größenordnungen, über die eigenen Ziele nachzudenken, einmal Inventur zu machen und dann bewusst zu entscheiden, worin man Geld und Ressourcen investieren möchte. Ihr nächster Schritt könnte ein Blick in unser Help Center sein, um mehr noch mehr über die Einführung von PPM zu lesen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.

P.S. Bitte kontaktieren Sie uns, wenn wir etwas Wichtiges vergessen, uns irgendwo vertippt oder sogar Blödsinn erzählt haben. Wir freuen uns auf Ihr Feedback und helfen gerne bei noch offenen Fragen weiter.