Schon wieder ein Projekt gescheitert? Zeit, Ihre Projekte strategisch auszurichten!

Projekt? Gescheitert! Mal wieder, wenn wir ehrlich sind. Leider stimmt es für eine Vielzahl von Projekten, dass eine oder sogar mehrere der drei Ecken des sogenannten „Magischen Dreiecks“ verletzt wurden. Das vereinbarte Datum für das Projektende war nicht haltbar (Zeit), die ursprünglich kalkulierten Kosten sind deutlich überschritten worden (Kosten) oder die vereinbarte Leistung konnte nicht zufriedenstellend geliefert werden (Leistung; z. B. Projektumfang und Projektinhalte sowie Qualitätsanforderungen).

Das ist folgenreich: Das Scheitern von Projekten ist einer der Hauptgründe für Ressourcenverschwendung und Frustration in vielen Unternehmen.
Doch warum scheitern so viele Projekte? Sind es die mangelnden Fähigkeiten der Projektmanager, unmotivierte Mitarbeiter oder liegt der Grund vielleicht wo ganz anders?

Es gibt auf jeden Fall ganz unterschiedliche Gründe, warum Projekte scheitern. Dazu zählen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, folgende:

• Zu wenig Kapazität
• Sich verändernder Projektumfang
• Unzureichendes Risikomanagement
• Mangelnde Führung
• Mangelhafte strategische Ausrichtung von Projekten

…mangelhafte strategische Ausrichtung von Projekten? Ja, Sie haben richtig gelesen. Eine Studie von Michael Stanleigh im Jahre 2012 hat ergeben, dass 68% der Unternehmen weltweit keine Prozesse zur Projektpriorisierung oder Tools zur gezielten Verknüpfung von Projekten und Unternehmensstrategie einsetzen. Projekte erfolgreich strategisch auszurichten bringt aber mehr Vorteile, als nur zu verhindern, dass ein Unternehmen mehr oder weniger planlos an Projekten arbeitet, die am Ende nicht viel bringen. Es wirkt sich auch direkt auf den Projekterfolg selbst aus! Warum ist das so? Schauen wir uns zunächst genauer an, was wir mit „erfolgreicher strategischer Auswirkung“ überhaupt meinen.

Im Fokus: Die strategische Ausrichtung von Projekten

Die strategische Ausrichtung von Projekten ist ein Maß dafür, wie gut Projekte auf die strategischen Ziele des Unternehmens einzahlen. Achtung: Dieses Maß ist nicht mit dem Return of Investment (ROI) oder dem Net Present Value (NPV) zu verwechseln. Zwar kann die finanzielle Performance ein strategisches Ziel sein, aber (hoffentlich) nur eines von mehreren. Weitere Beispiele sind etwa ein wachsender Marktanteil oder die systematische Vorbereitung des Unternehmens auf die nächste Rezession.

Damit ein Unternehmen ermitteln kann, wie erfolgreich die eigenen Projekte an den strategischen Zielen ausgerichtet sind, muss es a) überhaupt solche Ziele festgelegt haben und b) eine Methode anwenden, die die Übereinstimmung der Projekte mit diesen Zielen messbar macht und c) sicherstellen, dass Ressourcen entsprechend der strategischen Bedeutung der Projekte zugewiesen werden.

Nun ist es allerdings so, dass in vielen Unternehmen überhaupt keine strategische Ausrichtung von Projekten stattfindet, obwohl sie damit auf eine ganze Reihe an Vorteilen verzichten, die mit relativ wenig Aufwand gesichert werden könnten. Der erste Vorteil ist offensichtlich: Ressourcen werden auf die Projekte geplant, die tatsächlich etwas bringen, statt einfach auf Projekte, die irgendwie so reingekommen sind. Wenn man genauer hinsieht, werden aber auch noch weitere Vorteile erkennbar – und diese machen klar, warum eine erfolgreiche strategische Planung und Ausrichtung der Projekte dazu beiträgt, Projekte erfolgreicher durchzuführen.

Zusammenhang zwischen strategischer Ausrichtung und Projekterfolg

OK, alle Projekte hinsichtlich ihres Werts für die strategischen Ziele des Unternehmens bewerten können schafft eine klare Entscheidungsgrundlage für die Frage, WELCHE Projekte überhaupt gemacht werden. Das spart Ressourcen. Darüber hinaus wird aber auch eine klare Entscheidungsgrundlage geschaffen, die bei der Ressourcenplanung hilft – sowohl bei der initialen Projektplanung als auch beim Lösen von Ressourcenkonflikten im operativen Alltag.

Wenn Ihr Vertrieb auch nur ansatzweise erfolgreich arbeitet, kommen Sie früher oder später in die Lage, dass Ihre Ressourcen (Mitarbeiter!) knapp werden und Sie sich entscheiden müssen: Ist Projekt X so wichtig, dass Sie Frau Müller aus Projekt Y abziehen? Können Sie Projekt Z annehmen, auch wenn das zu Verzögerungen in Projekt X und Y nach sich zieht? Welche Projekte sind wichtiger? Warum?

In Unternehmen, die ihre Projekte nicht gezielt und systematisch an ihren strategischen Zielen ausrichten, liegt den Entscheidungen dann oft ein diffuses Gefühl von „Wir müssen alles machen!“ zugrunde – gepaart mit einer guten Dosis Optimismus und „Wir schaffen das schon!“ Alle Projekte sind wichtig. Alle Projekte sind irgendwie „Prio 1“ oder „Must Haves“. Und früher oder später streiten sich dann die Projektmanager der Projekte X, Y und Z in einem Krisenmeeting darum, in welchem Projekt Frau Müller die Marke zu 200 Überstunden knacken darf.

Der Gewinner ist am Ende vermutlich der Projektmanager, mit den besten rhetorischen Fähigkeiten (bzw. der beste Bürointrigant), nicht notwendigerweise der, der das wichtigste Projekt leitet.

Projektportfoliomanagement

Es lohnt sich, an dieser Stelle hervorzuheben, dass wir Gründe für das Scheitern von Projekten beschreiben, die nichts mit der operativen Umsetzung zu tun haben. Dass Frau Müller 200 Überstunden stehen hat und heimlich über eine sechswöchige Kur im Allgäu nachdenkt, liegt nicht an Fehlern im Projektmanagement oder inkompetenten Projektmanagern. Wir beschreiben hier eine Situation, in der mangelnde strategische Planung selbst das beste Projektmanagement zwangsweise überfordern muss. Wie kann man das also besser machen? Die Antwort ist Projektportfoliomanagement (PPM) inklusive einer gezielten Ressourcenplanung. Glücklicherweise ist dies einfacher, als es klingt. Im Folgenden gehen wir ein paar Schritte durch, mit denen Sie die strategische Ausrichtung Ihres Projektportfolios unterstützen können.

1. Entwickeln Sie ein Framework für die Entscheidungsfindung.

Wer entscheidet in Ihrem Unternehmen, welche Projekte gemacht werden? Und auf Basis welcher Informationen? Welche Meetings brauchen Sie? Ein PMO könnte einen Prozess etablieren, der sicherstellt, dass die entsprechenden Entscheider zum relevanten Zeitpunkt alle nötigen Infos beisammen haben.

Tipp: Schon beim initialen Vorschlag eines Projekts sollte klar sein, inwieweit es auf welche strategischen Ziele des Unternehmens einzahlt.

2. Legen Sie messbare Ziele fest.

Sie können Projekte nur dann an Ihren Zielen messen, wenn Sie diese auch so ausformulieren, dass sie sich messen lassen. Mehr dazu, wie Sie ein Bewertungsschema für Ihre Projekte entwickeln, finden Sie hier.

Tipp: Bewertungsschemata zu entwickeln kann auf eine etwas seltsame Art und Weise Spaß machen. Plötzlich hat man das Gefühl, alles unter Kontrolle zu bekommen, und man berauscht sich an seinen eigenen Modellen. Denken Sie daran, dass am Ende alle damit arbeiten müssen. Das Schema muss am Ende aussagekräftig, aber auch einfach anzuwenden sein. Klarheit ist King.

3. Bringen Sie alle Projekte in eine klare Rangfolge.

Der ganze Aufwand ist umsonst, wenn Sie am Ende feststellen, dass fünf Ihrer Projekte „am Wichtigsten“ sind. Anders gesagt: Am Ende sollte es nur ein Prio 1 Projekt geben. Jedes Projekt hat am Ende einen klaren Rang, kein Projekt ist genauso wichtig wie ein anderes.

Tipp: Das ist manchmal schwer durchzuziehen, versuchen Sie es trotzdem. Es lohnt sich!

4. Weisen Sie Ihre Ressourcen gemäß der Priorität der Projekte zu.

Beginnen Sie dabei oben mit den wichtigsten und arbeiten sich nach unten durch. Achten Sie darauf, keine Ressourcen für den gleichen Zeitraum doppelt zuzuweisen.

Tipp: Es ist OK Projekte nicht oder erst später zu machen. Nutzen Sie die Freiheit, „Nein“ zu sagen!

5. Machen Sie all das regelmäßig.

Die vier Punkte oben sind keine Liste, die einmal von oben nach unten abgearbeitet werden kann. Es gilt, all diese Punkte immer wieder zu prüfen und anzupassen. Ist der Prozess selbst effizient? Entsprechen die festgelegten Ziele noch den tatsächlichen Zielen und Prioritäten Ihres Unternehmens? Erfüllen die Projekte die Ziele, auf die sie einzahlen sollten? Stimmt die Ressourcenplanung noch? Hat sich etwas verändert, verzögert, verschoben? Regelmäßig prüfen, ob alles noch passt, ist der Schlüssel für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung.

Tipp: Stellen Sie sicher, dass hier auch regelmäßig das Feedback aus der operativen Umsetzung aufgenommen wird.

Unsere Empfehlung – Lean PPM

Wenn Sie für all die oben genannten Schritte selbst Lösungen, Abläufe, Meetings und Verantwortliche finden wollen, ist das erst einmal ganz schön viel Arbeit. Glücklicherweise müssen Sie das nicht. Lean PPM ist eine gut ausgearbeitete Portfoliomanagementmethode, die all diese Schritte abdeckt und sich in der Praxis bewährt hat. Wenn Sie Ihren PPM Prozess mit Lean PPM organisieren, steht Ihnen also ein Template mit allen nötigen Meetings, Rollen und Abläufen zur Verfügung, das Sie nur noch an Ihr Unternehmen anpassen müssen.
Im Vergleich zu anderen Portfoliomanagementmethoden hat Lean PPM einen entschiedenen Vorteil: Die Methode konzentriert sich ganz auf die strategische Ausrichtung der Projekte, ohne dass Sie etwas am Projektmanagement selbst ändern müssten. Lean PPM konzentriert sich also auf die Frage, WELCHE Projekte Sie machen, nicht auf die Frage, WIE Sie diese Projekte abwickeln. Die Vorteile, die sich daraus ergeben sind:

• Leichte, schnelle Einführung
• Kurze Meetings mit klaren Zielvorgaben
• Effektive Ausrichtung der Projekte an strategischen Zielen
• Keine zusätzlichen Reportinglayers für die Projektteams
• Teams können weiter mit den Projektmanagementmethoden und Tools arbeiten, die sie am liebsten verwenden

Wenn Defizite beim Projekterfolg in Ihrem Unternehmen auf mangelnde strategische Ausrichtung zurückzuführen sind, bietet Lean PPM Ihnen sowohl schnelle als auch nachhaltige Abhilfe. Mehr zur Methode finden Sie hier und hier.

Wie Sie sehen, können Sie durch die Einführung eines geeigneten Prozesses zur Projektpriorisierung dafür sorgen, dass Sie endlich die richtigen Projekte machen, und die Umsetzung Ihrer Projekte in Zukunft zumindest nicht mehr an einer fehlenden strategischen Ausrichtung scheitert.