Ressourcenplanung erfolgreich einführen

Ressourcenplanung – die Königsdisziplin im Projektportfoliomanagement

Ressourcenplanung im Projektportfoliomanagement
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Bringen Sie Struktur in Ihr Projekt­port­folio­manage­ment.

Ressourcenplanung im Projektportfoliomanagement

Die Königsdisziplin im Projekt­port­folio­manage­ment

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In wenigen Tagen toolgestützt durchstarten.

  • Das sollten wir auch ganz schnell umsetzen. Das macht der Maier.

– Olaf Müller, CEO, gestern Abend

Dieses einleitende Zitat ist frei erfunden. Aber Sie haben es schon hundertfach gehört. Eventuell haben Sie schon körperlich reagiert, Ihr Puls ist gestiegen, in Ihrem Magen grummelt es. Denn Sie wissen, welche Konsequenzen dieser Satz hat.

Uwe Maier ist nicht verfügbar, er wurde gerade erst letzte Woche auf das neue Prio-1-Projekt gestafft. Zudem geht er im Sommer vier Wochen am Stück in den Urlaub. Außerdem hören Sie von dieser neuen Initiative gerade zum ersten Mal. Jetzt geht also die Schadensbegrenzung los: irgendwie den designierten Projektverantwortlichen identifizieren, konkrete Ressourcenbedarfe feststellen, Staffing umplanen, den Kollegen die Veränderung erläutern (obwohl Sie keine Ahnung haben, warum). Und das Ganze tun Sie in dem Wissen, dass kommende Woche die nächste Prio-1-Initiative ganz oben auf den Stapel kommt.

Ohne Ressourcenplanung keine Umsetzung der Strategie

Sie mögen sich gerade geärgert haben, aber CEO Müller hat zwei sehr wichtige Dinge getan:

  • Prioritäten gesetzt.

  • dem hoch priorisierten Thema  Ressourcen zugeteilt.

Leider hat er dabei einige Abkürzungen genommen, die nicht funktionieren. Die Priorisierung und Ressourcenzuteilung muss im Rahmen eines Projektportfoliomanagement-Prozesses erfolgen. Doch auch viele etablierte Projektportfoliomanagement-Prozesse vernachlässigen die Kapazitätsplanung und Ressourcensteuerung auf sträfliche Art und Weise:

  • Portfolios werden rein nach (Finanz-/Kosten-) Budgets geplant.

  • Im Konfliktfall gibt es keine Vorfahrtsregeln – „100 Prio-1-Projekte“.

  • Schlüsselressourcen werden 5-fach überbucht.

CEOs setzen bei der Ressourcenplanung Prioritäten
Operative Ressourcenplanung ist ein Balance-Akt

Sie können sicher viele weitere Beispiele nennen. Und dann holt Sie auch noch die operative Realität ein, und Sie müssen umplanen:

  • Menschen kündigen, werden krank, werden versetzt.

  • Laufende Projekte nehmen mehr Kapazität in Anspruch als ursprünglich vorgesehen oder verschieben sich zeitlich.

  • Es klappt menschlich oder inhaltlich nicht, Projektmitarbeiter müssen ersetzt werden.

  • Das Budget für externe Mitarbeiter wird gekürzt.

  • Für ein Kundenprojekt werden zwei Schlüsselressourcen aus internen Projekten abgezogen.

Aber: kein Grund, den Kopf hängen zu lassen. Gehen Sie strukturiert an die Sache heran, betten Sie Ihre Ressourcenplanung in einen schlanken Projektportfoliomanagement-Prozess ein (mehr dazu hier), und sorgen Sie so dafür, dass Ihr Ressourcenmanagement entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Ressourcenmanagement ≠ Staffing

Ressourcenplanung wird fälschlicherweise oft mit Staffing gleichgesetzt. Dabei ist die Zuordnung von Personen zu Projekten nur ein Schritt innerhalb einer ganzen Reihe von Aufgaben, die meist auch organisatorisch voneinander getrennt abgewickelt werden. Am einfachsten lassen sich die Aufgabenspektren mit drei Fragen voneinander abgrenzen:

  • Welche Art von Kapazität steht uns wo, wann, in welchem Umfang zur Verfügung?

  • Welche Art von Kapazität plane ich in welchem Umfang auf meinem Projekt einzusetzen?

  • Wie gehe ich mit Veränderungen während eines laufenden Projektes um?

Wir unterscheiden daher die Bereiche available capacity, project initialization und tactical resource management.

Im Folgenden beschreiben wir die Tätigkeiten im Detail. Sie haben keine Zeit, dies zu lesen? Weil Sie die Auswirkungen des letzten Müller-Entscheids eruieren müssen? Dann legen Sie gleich toolgestützt los und meistern Sie Ihre projektübergreifende Ressourcenplanung mit Meisterplan.

Ressourcenplanung im Projektportfoliomanagement

1 – Available capacity

Welche Art von Kapazität steht uns wo, wann, in welchem Umfang zur Verfügung?

Available capacity beschreibt die ressourcenseitigen Rahmenbedingungen, innerhalb derer Projekte geplant werden. Die Aktualisierung dieser Rahmenbedingungen ist eine kontinuierliche Aufgabe und wird meist durch die Personalabteilung oder die HR Business Partners übernommen. In vielen Fällen ist bei der Einführung eines übergreifenden Ressourcenmanagements eine initiale Definition beziehungsweise Befüllung erforderlich.

Zu den Aufgaben gehören:

  • Die Definition von Rollen und gegebenenfalls Skills

  • Die Erfassung und Aktualisierung von Ressourcendaten

  • Das Mapping von Personen auf Rollen

Unterschiedliche Kapazitäten in der Ressourcenplanung
Ressourcenstammdaten sind die Basis für eine funktionierende Ressourcenplanung

Eine Rolle beschreibt den primären Aufgabenbereich einer Person auf einem Projekt. Für einen bestimmten IT-Change-Request könnten Sie beispielsweise einen Business Analyst zum Erfassen der Anforderungen, einen Projektleiter zur Projektsteuerung sowie einen Datenbankadministrator zur Bereinigung der Altdaten benötigen. Oft sind diese Rollen in Ressourcenpools bereits organisatorisch zusammengefasst, daher hören Sie oft, ein Projekt würde Kapazität aus Team BA, Team PL und Team DB benötigen. Bitte verwechseln Sie Rollen nicht mit Fähigkeiten oder neudeutsch Skills: Skills beschreiben übergreifende Fähigkeiten wie bestimmte Sprachen, Erfahrungen in bestimmten Branchen oder spezifische Expertisen wie die Moderation von Workshops. Nutzen Sie Skills daher, um während der Projektinitialisierung Ihre Personalsuche innerhalb einer Rolle spezifischer zu gestalten oder zum rollenübergreifenden Lastausgleich beim taktischen Ressourcenmanagement.  Rollen und Skilldefinitionen bleiben oft über einen längeren Zeitraum konstant.

Ressourcenstammdaten werden in der Regel in Personalverwaltungssystemen geführt. Es geht primär darum, festzuhalten, wer wann eingestellt wird oder die Firma verlässt, wer in welcher Abteilung arbeitet oder wer wann im Urlaub ist. Anders als der Begriff „Stammdaten“ vermuten lässt, gibt es hier auch in kleineren Unternehmen jeden Tag Änderungen. Typischerweise haben diese Daten eine gute Qualität.

Was jedoch in den meisten Personalverwaltungssystemen fehlt, ist die Zuordnung von Personen auf Rollen. Dieses Mapping kann realistisch nur durch die direkte Führungskraft (den „Ressourcenmanager“ oder „Ressourcenverantwortlichen“) erfolgen. Hier ein absoluter Knackpunkt: Zentralisieren Sie diese Datenhaltung!

2 – Project initialization

Welche Art von Kapazität plane ich in welchem Umfang auf meinem Projekt einzusetzen?

Die Project initialization beschreibt die Zeit bis zur Genehmigung des Projektes.

Ob und wie Sie nun Projekte im engeren Sinne machen – also ob klassisches Projektmanagement oder agiles Produktmanagement bei Ihnen vorherrscht – ist hier irrelevant. Der Projektleiter beziehungsweise der Initiator wird in der Regel

  • Ziel und Umfang des Projekts inhaltlich ausarbeiten („Scope“).

  • eine zeitliche Zielvorstellung formulieren („Time“).

  • Ressourcenbedarfe für das Vorhaben schätzen (lassen) und beantragen („Budget“).

Ein Beispiel gefällig? Im agilen Kontext möchten Sie, dass ab September („Time“) Team A zwei Sprints lang („Budget“) die wichtigsten Stories innerhalb eines bestimmten EPICs umsetzt („Scope“). Oder Sie wollen, dass die Java-Entwickler 40 Tage über September und Oktober hinweg in die Aktualisierung des Front-Ends investieren. Aus Portfolio-Steuerungssicht macht das keinen Unterschied!

Das Management wird im Portfolio Board (siehe PPM-Prozess) jedenfalls ein Thema inhaltlich bewerten und priorisieren, zeitlich einplanen und mit einem gewissen Ressourcenbudget – möglicherweise ergänzt um die Zuweisung einer Schlüsselressource – genehmigen. Soweit so gut, der Plan steht, das Vorhaben kann beginnen.

Eine wichtige Phase der Ressourcenplanung ist der Projektstart

3 – Tactical resource management

Wie gehe ich mit Veränderungen während eines laufenden Projektes um?

Schon vor dem eigentlichen Projektstart beginnt dann das taktische Ressourcenmanagement. Es beinhaltet im Kern drei Aufgaben und wird vom Ressourcenverantwortlichen (typischerweise ein Teamleiter) durchgeführt:

  • Zuweisung von Personen auf Projekte („Staffing„)

  • Information der Mitarbeiter über die Zuweisung

  • Operative Steuerung: Auswirkung sich verändernder Rahmenbedingungen erkennen und Ressourcenprobleme lösen

Beim Staffing werden Kapazitätsanforderungen von einer Rolle auf eine Person heruntergebucht. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass die Last auf mehrere Schultern verteilt wird. Ein zentraler Tipp: untergraben Sie auf keinen Fall die Autorität des Teamleiters durch häufiges Top-down-Hineinregieren. Wenn Sie beispielsweise als CIO direkt über die Zuteilung von Schlüsselressourcen entscheiden wollen, treffen Sie explizite Vereinbarungen mit den Teamleitern oder überführen Sie die Schlüsselressourcen in eine direkt von Ihnen gemanagte Einheit. Sie werden bald erkennen, wie wertvoll – und aufwändig – das Managen Ihrer Ressourcen ist. Denn die initiale Zuweisung ist gegenüber dem, was jetzt kommt, eine vergleichsweise leichte Übung.

Das taktische Ressourcenmanagement löst aufkommende Probleme
Mitarbeiter über die Ressourcenplanung zu informieren ist ein wichtiger Schritt

Die Information des Mitarbeiters ist schnell und einfach mit oder auch ohne technische Hilfsmittel bewältigt. Aber erinnern Sie sich noch an das letzte Ihnen persönlich zugewiesene Projekt, das Sie auf gar keinen Fall machen wollten? Und das direkt auf zwei nervenzehrende Projekte gefolgt ist? Wem das nicht passt, der kann ja woanders arbeiten? Sie wissen, dass gute Organisationen so nicht funktionieren. Nehmen Sie sich also die Zeit und erläutern Sie die Staffing-Entscheidungen.

Nun haben Sie also die Arbeit verteilt, doch Zurücklehnen ist nicht. Probleme allenthalben, die eine operative Steuerung erfordern:

  • Das unternehmensweit wichtigste Projekt braucht und bekommt mehr Kapazität, dadurch werden die Zusagen für sechs andere Projekte obsolet.

  • Ein Langläufer-Projekt wird erneut um ein halbes Jahr verlängert – und möchte natürlich mit dem bestehenden Team weitermachen.

  • Ein Projektleiter beklagt sich über den ihm zugewiesenen Business Analyst („Der kann nix! Den will ich nicht!“) und versucht, über seinen Bereichsleiter zu eskalieren.

  • Eine Grippewelle erwischt das halbe Team.

  • Ihre beste Mitarbeiterin geht in Mutterschutz.

Als Ressourcenmanager müssen Sie die Auswirkungen dieser Veränderungen schnell erfassen und im Rahmen Ihrer Möglichkeiten gegensteuern – meist über eine Anpassung beim Staffing und mit Hilfe Ihrer Kollegen in einer abteilungsübergreifenden Teamleiter-Runde (Resource Conflict Resolution).

Wie geht es weiter?

Setzen Sie einen schlanken PPM-Prozess auf und meistern Sie Ihre projektübergreifende Ressourcenplanung mit Meisterplan.

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