Drei Stufen zum Projekterfolg: der Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement

Es ist ein langer Weg, bis ein Projekt erfolgreich beendet werden kann.

„Was ist der Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement (PM vs. PPM)?” – Diese grundlegende Frage stellen sich viele Unternehmen, die sich neu formieren oder über die Einführung eines PMOs nachdenken. Darin schwingt auch sogleich die Verunsicherung mit, ob ein PMO tatsächlich notwendig ist, um Projekte erfolgreich zu realisieren. Der Projektmanager Bob Buttrick lieferte hierzu eine simple und gut verständliche Antwort:

  • Project management is about doing things right, portfolio management is about doing the right things.

Das effektive Zusammenspiel von PM und PPM in einem Unternehmen bedeutet also demzufolge, die richtigen Projekte auf die richtige Weise zu verwirklichen – „doing the right things right”.

Auch der Blick auf die verschiedenen Ebenen von Projektorganisation liefert erste Antworten auf die Frage nach dem Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement:

  • Die Unternehmensleitung liefert strategische Vorgaben und wirkt damit auf die Ebene des PMO.

  • Das PMO, das mit dem PPM beauftragt wurde, erarbeitet Projekt- und Programmportfolios. Es analysiert, misst, konsolidiert und aggregiert empfangene Daten von den umgebenden Ebenen und gibt wiederum Informationen weiter. Mit der Ressourcenplanung wirkt das PMO auf die Ebene des PM ein.

  • Im PM führen Projektleiter und ihre Teams die einzelnen Projekte durch.

Somit siedelt sich das PPM zwischen der Führungsebene und der Realisierungsebene eines Unternehmens an. Diese mittlere Stellung könnte man als Planungs- und Evaluationsebene bezeichnen.

PPM ist unabhägig von der gewählten Projektmanagement Methode

Ein Blick auf die Projekte selbst zeigt, dass auch diese dreistufig organisiert und durchgeführt werden.

Stufe #1: Projektportfoliomanagement

Die Aufgabenfelder auf Projektportfoliomanagement-Ebene lassen sich wie folgt beschreiben:

  • strategisches Projektmanagement: Auswahl und Priorisierung von Projekten gemäß der vorgegebenen Strategieziele

  • Ressourcenplanung: Planung der Personalbesetzung gemäß der Kompetenzen und Verfügbarkeiten der Humanressourcen, unter Einbezug des zeitlichen Rahmens und des Budgets
  • grobe Meilensteinplanung: Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss der Projekte

  • Training und Coaching für Projektleiter und Teams

  • Einführung und Pflege von PM-Methoden, Tools und Techniken

  • Projektportfoliocontrolling: Projektfortschritte überwachen und evaluieren

  • Projekt-Support: operative Unterstützung bei der Durchführung von PM-Aufgaben; wobei dieses Aufgabenfeld in Zukunft immer mehr abnehmen wird

Das PMO ist somit die zentrale Drehscheibe für Projekte im Unternehmen und betreibt PPM auf überwiegend strategischer Ebene. Innerhalb der Unternehmensorganisation ist das PMO eine feste und permanente Instanz. Schwerpunkte der Arbeit sind das Ressourcenmanagement und die ebenen- sowie projektübergreifende Kommunikation (Quelle: Strasser).

In anderen Worten dient ein Project Management Office dazu, Projekte zu priorisieren und realistisch (Stichwort „Ressourcen“) zu planen, zu überwachen und alle Beteiligten über den Status informiert zu halten.

Somit befasst sich das PPM mit dem häufig auftretenden Problem, dass Unternehmen zu viele und eher unwichtige Projekte realisieren. Dadurch sind die Mitarbeiter konstant überlastet und überfordert und die Projekte werden aufgrund von mangelnder Qualität oder Nicht-Machbarkeit bald wieder eingestellt. Diese „Bottom-up”-Herangehensweise verbraucht unnötig Ressourcen, vernachlässigt die Unternehmensstrategie und lässt die Projekte untereinander in einem Wettbewerb stehen, aus dem meist nur eines als Sieger hervorgeht.

Das PPM verfolgt allgemein eine Top-down-Herangehensweise. Dadurch wird sichergestellt, dass wichtige, wenig riskante Projekte zuerst realisiert werden und diese auch über die nötigen Ressourcen verfügen. Verbleibende Kapazitäten werden dann für zusätzliche Initiativen genutzt. Das PPM legt großen Wert auf Ressourcenplanung und Ressourcenkonfliktlösungen und erhöht dadurch die Wertschöpfung in einem Unternehmen.

Stufe #2: Programmmanagement

Oftmals durchlaufen Projekte zwischen dem PPM und dem PM noch eine taktische Ebene, das sogenannte Programmmanagement. Programme sind Teilportfolios beziehungsweise Gruppen inhaltlich ähnlicher Projekte, die demselben Strategieziel dienen. In Abgrenzung zum PPM ist das Programmmanagement wie die behandelten Projekte zeitlich befristet aufgestellt und arbeitet ziel- beziehungsweise themenspezifisch. Die Abgrenzung zum PM ist allerdings fließend. Man könnte sagen, dass das Programmmanagement dann zum Einsatz kommt, wenn die jeweilige Aufgabe nicht mehr im Rahmen eines Einzelprojekts bewältigt werden kann. Generell greift das Programmmanagement bei großen, komplexen Vorhaben (Quelle: ProjektMagazin).

Stufe #3: Projektmanagement

Die letzte Stufe, die ein Projekt durchläuft, ist das Projektmanagement. Dieses führt die einzelnen, einmaligen Projekte gemäß der Planung des PMOs durch und arbeitet auf rein operativer Ebene. Zu einem Projekt gehören ein Projektleiter und ein ausgewähltes Team, wobei der Projektleiter auch mehrere Projekte übernehmen kann, sofern er über ausreichend Kapazitäten verfügt. Die Aufgaben des Leiters sind:

  • Klärung der Ziele und des Auftrags

  • Planung von Terminen und detaillierten Meilensteinen

  • Kontrolle des Projektfortschritts sowie der Einhaltung des Zeitrahmens, des Budgets und der Anforderungen

  • Überwachung des Risikoportfolios

  • Führung des Teams zum Erfolg; hier spielen auch die Konfliktbewältigung auf unterer Ebene, die Einbindung der wichtigsten Stakeholder und die Kommunikation mit den Team-Mitarbeitern und dem PMO eine wichtige Rolle. So kann ein Projektleiter beim PMO gegebenenfalls mehr Ressourcen anfordern und auftretende Probleme berichten.

Dementsprechend benötigt ein Projektleiter neben den fachlichen Kompetenzen eine Reihe an Soft Skills, darunter Teamführung, Sozialkompetenz, Selbstmanagement und Stressbewältigung.

Bild eines Projekt Management Office (PMO) Leiters am Computer

Der Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement verschwimmt oftmals in der Literatur und in der Unternehmenspraxis, da alle drei Stufen gerne unter dem übergeordneten Begriff „Projektmanagement” zusammengefasst werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass es in vielen Unternehmen noch kein PMO gibt, wobei generell eine fachbegriffliche Ungenauigkeit besteht. Dies führt wiederum zu Verwirrung bezüglich der spezifischen Aufgabenfelder einer jeden Stufe und deren Abgrenzung untereinander.

Je nachdem, ob ein PMO innerhalb eines Unternehmens vorhanden ist oder nicht, fallen den Projektleitern mehr oder weniger Aufgaben zu. Wenn das PMO klar aufgestellt ist, lässt sich jedoch ein recht großer Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement ausmachen. Dieser Unterschied besteht hinsichtlich der hierarchischen Stellung innerhalb der Organisationsebenen, der Art der Aufgabenfelder (strategisch vs. operativ), der Spannweite des Aktionsrahmens (Portfolio mit allen Projekten vs. einzelnes Projekt) und der zeitlichen Kontinuität (unbefristet vs. befristet).

Von | 2017-07-06T07:05:41+00:00 21. März 2017|Kategorien: Projektportfoliomanagement|Tags: Bob Buttrick, Projektmanagement, Strategie|

Über den Autor: Annegret Widmer

Annegret Widmer hat ihre langjährige Hass-Liebe-Beziehung zu Excel als PPM- und RM-Tool bei einer Agentur beendet und hilft jetzt Unternehmen und Organisationen dabei, Meisterplan und Best Practices für Ressourcenplanung und Projektportfoliomanagement zu entdecken. Wenn sie gerade keine Pixel oder Ressourcen als Marketing Managerin bei Meisterplan verschiebt, schiebt sie Figuren übers Spielbrett.

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