Mehr Transparenz! Oder lieber doch nicht?

Über ein irreführendes Heilsversprechen und die bessere Alternative

Ihre Projektlandschaft wird zunehmend unübersichtlich. Wichtige Ressourcen sind immer wieder doppelt verplant und die sich auftürmenden Überstunden werfen dunkle Schatten auf das Gemüt der Belegschaft. Trotzdem können Deadlines und andere Versprechen gegenüber dem Kunden zunehmend nicht eingehalten werden. Irgendetwas läuft schief und es muss eine Lösung gefunden werden. In solchen Situationen denkt man sich leicht: „Wir sehen nicht mehr, was passiert. Wir brauchen mehr Informationen. Wir brauchen mehr TRANSPARENZ.“

Und es gibt eine Menge Methoden und Tools, die genau das versprechen. Ein Projektmanagementtool, das alle Abläufe in Echtzeit erfasst. Ein Dokumentationssystem, das völlig neue Daten erhebt und miteinander vergleichbar macht. Eine App, die es Ihren Mitarbeitern erlaubt, alle Arbeitsschritte ganz einfach über ihre Smart Watch zu dokumentieren, ganz unabhängig davon, wo im Unternehmen sie sich aufhalten. Eine Unternehmensberatung, die eine Detailanalyse Ihrer Workflows durchführen will, um versteckte Produktivitätsoptimierungspotentiale zu identifizieren. All diese Ansätze eint die Idee, Ihnen Informationen zugänglich zu machen, die Sie bisher nicht hatten. Kurz: Für mehr Transparenz zu sorgen. Und klar, das klingt erst einmal gut und einleuchtend. Aber:

Wer ist schon gegen mehr Transparenz? Das wäre ja, als wäre man gegen Frieden, gegen Wohlstand oder gegen Katzenbabies auf YouTube.

Aber halt! Bevor Sie Ihre Mitarbeiter mit RFID-Chips markieren und DOKUNATOR 5000 einführen, fragen Sie sich eines: Ist das Problem wirklich zu wenig Information – oder geht es eher darum, welche Informationen gerade wichtig sind? Ihre einzige Senior JavaEE Entwicklerin müsste Vollzeit für zwei Projekte gleichzeitig arbeiten (und noch schlimmer: wurde diesen tatsächlich zugewiesen). Was nutzt es jetzt zu wissen, dass sie im Schnitt 2,8 Minuten länger Pause macht als Ihr Junior PHP Entwickler? Eine Lösung soll in drei Monaten dem Kunden bereitgestellt werden, aber das zuständige Team schätzt, noch 6 Monate fürs Bugfixing zu brauchen. Gleichzeitig fragt ein neuer Kunde Leistungen an, die Sie nur mit diesem Team abbilden können. Was tun? Hilft eine umfassende Analyse, warum sich das Projekt verzögert hat, jetzt eine gute Entscheidung zu treffen? Ist dies ein guter Zeitpunkt, die Arbeitsbereiche in Ihrer Projektmanagementsoftware neu zu strukturieren, damit alle Tätigkeiten genauer erfasst und geplant werden können?

Sie sehen vermutlich, worauf wir rauswollen: Mehr Information, mehr Transparenz, kann sogar eher schädlich und verwirrend sein. Es hat seinen guten Grund, dass „den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen“ ein so beliebtes Sprichwort ist. Um die Metapher aufzugreifen: Wenn Sie sich im Wald verirren, brauchen Sie kein Nachschlagwerk, um zu bestimmen, ob Sie von Buchen oder Eichen umgeben sind – Sie brauchen eine Karte und eine Idee davon, wo Sie stehen und wo Sie hinwollen.

Nicht hilfreich

Hilfreich

Es ist dunkel und ein Sturm zieht auf (es regnet schon unglückliche Kunden). Statt Zeit darauf zu verwenden, mehr über Samen und Blätter verschiedener Baumsorten zu lernen, könnten Sie versuchen einen erhöhten Punkt zu finden, an dem Sie einen Überblick über Ihre Umgebung bekommen.

Dass ein Zuviel an Transparenz Gefahr läuft, Sie eher abzulenken und zu verwirren, ist aber nur ein Nachteil, den der Ansatz „Mehr Information = besser“ mit sich bringt. Sie laufen auch Gefahr, den Unmut Ihrer Mitarbeiter zu erregen. Es gibt einfach nicht viele Teams, die sich über noch eine Dokumentationspflicht freuen – insbesondere dann nicht, wenn sie zunehmend irrelevante oder redundante Informationen festhalten müssen. Mit fehlender Akzeptanz bei den Mitarbeitern sinkt meist jedoch auch die Datenqualität, was den Sinn und Zweck des Ganzen nur weiter untergräbt.

Noch klarer wird das Problem, wenn Sie es aus der Perspektive Ihrer Mitarbeiter betrachten. Schauen wir uns doch an, wie sich die Situation für Sandra Müller darstellt, Ihre einzige Senior JavaEE Entwicklerin. Frau Müller hat im letzten Geschäftsjahr 127 nicht genommene Überstunden angesammelt. Das lag vor allem an zwei Projekten im Sommer und Frühherbst, bei denen sowohl ihr Knowhow als auch ihr Einsatzwille absolut erfolgskritisch waren. Ihr wurde eigentlich zugesagt, dass sie einen Großteil der Überstunden nach Ende des zweiten Projekts am Stück freinehmen könnte, aber irgendwie war nie wirklich genug Luft. Jetzt, im neuen Jahr und mit zwei wichtigen Projekten, für die sie wirklich dringend benötigt wird, hat die HR Abteilung sie gebeten, sich die Überstunden doch lieber auszahlen zu lassen. Daheim hängt der Haussegen schief – Frau Müllers Mann versteht langsam nicht mehr, warum seine Frau dauernd Überstunden machen muss. Bei ihm im Unternehmen ist auch viel los und da geht es doch auch. Verdammt nochmal! Er drängt zur Kündigung, sie sagt, sie mag ihren Job. Das Thema nervt beide, bleibt aber aufgrund der ständigen Überstunden relevant. Jetzt kommt Frau Müller zur Arbeit und wird zu einem Meeting eingeladen, in dem ein neues Dokumentationssystem vorgestellt wird. Alle wüssten ja, das Unternehmen stecke ein wenig in einer Krise. Das neue System zeige Optimierungspotentiale, aber jeder müsse von Beginn an wirklich exakt eintragen, wann er was tut. Die gute Nachricht sei aber, dass durch mehr Transparenz alles schon sehr bald besser werde.

Was sagen Sie Frau Müller (und allen anderen Ressourcen) damit? Erstens, dass Sie das Problem bei der Art und Weise verorten, wie Ihre Ressourcen arbeiten. Irgendwas läuft da falsch bei euch! Zweitens, dass Sie als Chef jetzt viel genauer hinsehen wollen. Denn:

Die schlecht kommunizierte Einführung eines eigentlich unnötigen Kontrollinstruments ist jedoch eine der effizientesten Methoden, eine hochmotivierte Belegschaft in genervte Dienst-nach-Vorschrift-Macher zu verwandeln.

Klar, wir haben in diesem Beispiel alles so schrecklich falsch gemacht wie nur möglich – aber nur, um eine sehr reale Gefahr aufzuzeigen: Die Einführung jedweder Dokumentationspflichten oder Tools zur Informationserfassung muss sehr gut überlegt und kommuniziert werden, sonst besteht das Risiko, das Verhältnis der Mitarbeiter zum Unternehmen nachhaltig zu beschädigen.

Unser Fazit bisher: Einfach nur mehr Transparenz ist nicht die Antwort. Sie laufen Gefahr, Ihre Mitarbeiter mit zusätzlichen Dokumentationspflichten zu belasten und zu verärgern, nur um zu viele und/oder irrelevante Details zu erheben, die am Ende bei der Entscheidungsfindung nicht hilfreich oder gar schädlich sind.

Was also schlagen wir dann vor? Wir denken, worauf es ankommt, ist eine Methode zu finden, mit der Sie immer eine klare Vorstellung davon haben, welche Informationen wann wer braucht, damit am Ende Entscheidungen vor dem Hintergrund Ihrer strategischen Ziele getroffen werden können. Dazu gehört auch, dass Sie mit dieser Methode erkennen, welche Informationen Sie gerade nicht brauchen. Es geht nicht darum noch tiefer in einzelne Projekte „hineinzusehen“, also diese transparenter zu machen. Es geht darum, Ihre gesamte Projektlandschaft in den Blick zu nehmen und alle Projekte anhand strategisch relevanter Kriterien vergleichen und priorisieren zu können. Kurz:

Es geht nicht um Transparenz, sondern um Übersichtlichkeit. Nicht um operatives Projektmanagement (PM), sondern um strategisches Projektportfoliomanagement (PPM).

Eine Methode, die all das leisten kann ist Lean PPM. Im zweiten Teil dieses Artikels geben wir Ihnen ein Einblick in die Methode und zeigen, wie sie funktioniert.

Lean PPM – So geht’s!

Lean PPM ist eine Methode fürs Projektportfoliomanagement, die bewusst sehr schlank gehalten ist.
Daher kommt sie auch mit einer relativ geringen Anzahl neuer Begriffe und Konzepte aus. Dennoch müssen ein paar davon erklärt werden, um zu zeigen, wie Lean PPM funktioniert. Begriffserklärungen sind immer etwas trocken, aber wir versprechen: Wir beeilen uns! Los geht’s, Lean PPM auf einen Blick:

Wir beginnen mit dem Portfolio Board. Das Portfolio Board ist im Rahmen des Lean PPM das oberste Entscheidungsgremium. Hier entsteht am Ende das Projektportfolio. Normalerweise gehören dem Portfolio Board Mitglieder der obersten Geschäftsführung sowie des PMO an. Sie können den ganzen Rest der Lean PPM Methode als Unterbau begreifen, der Informationen auf das verdichtet, was das Portfolio Board für strategische Entscheidungen braucht. OK, merken: Portfolio Board ganz oben, weiter geht’s!

Die Lean PPM Methode unterscheidet bei der Erstellung und Pflege des Projektportfolios vier Aufgabenbereiche: Strategize, Collect, Decide, Execute:

Hier auch noch eine kleine Warnung: Einer Ihrer Mitarbeiter löscht ausversehen eine größere Menge Daten und mehrere Projekte verzögern sich erheblich. Falls Sie sich jetzt im Portfolio Board Meeting wiederfinden und über die Vor- und Nachteile möglicher Backupsysteme diskutieren, gilt: You’re doing it wrong.

Im Portfolio Board Meeting geht es ausschließlich um das Projektportfolio. Welche Projekte haben welche Priorität? Wie viele Ressourcen haben wir zur Verfügung? Wie weisen wir unsere Ressourcen am besten so zu, dass wir an den richtigen Projekten arbeiten? Vielleicht sind Sie in einer anderen Rolle auch für Datensicherheit zuständig und es ist absolut Ihre Aufgabe, die perfekte Backuplösung zu finden, aber nicht im Portfolio Board Meeting. Richtig angewandt, ist das einer der größten Vorteile von Lean PPM – Sie wissen, wann welche Informationen relevant sind und wann nicht.

Ein letztes Wort zur Umsetzung von Lean PPM in Ihrem Unternehmen. Lean PPM ist extrem leicht einzuführen. Das liegt auch daran, dass es für Lean PPM völlig egal ist, mit welchen Projektmanagementtools und sonstigen Hilfsmitteln die operativen Teams ihre Arbeit erledigen. Jeder kann einfach so weiterarbeiten, wie es am besten funktioniert. Und auch Lean PPM selbst verlangt als Methode kein bestimmtes Tool. Wenn Sie wollen, können Sie Lean PPM in Excel abbilden. Es macht nur wenig Spaß und funktioniert auch nicht für mehr als 20 Projekte. Aber wir gestehen, wir sind da als Meisterplaner nicht ganz objektiv.