Das PMO als Organisationseinheit – wer braucht was von wem? (PMO Teil 2)

Teil 1 dieser Serie hat Sie mit den möglichen Aufgabenfeldern und Vorteilen eines PMOs vertraut gemacht. Sie fragen sich nun, wo sich das PMO in der Unternehmenshierarchie am besten ansiedelt und wer in der neuen Abteilung überhaupt arbeiten soll? Und Sie möchten wissen, welche Stakeholder in welcher Beziehung und Erwartungshaltung zum PMO stehen? Dann lesen Sie weiter.

Das flexible PMO

Die hierarchische Einordnung eines PMOs ist flexibel und hängt ganz von den spezifischen Aufgaben ab, die es innehaben soll. Dies wiederum folgt aus den Bedürfnissen und Charakteristika Ihres Unternehmens. Grundsätzlich gibt es drei Arten von PMOs, wobei ein PMO in bestimmten Fällen auch auf allen drei Ebenen präsent sein kann oder diese im Laufe der Zeit wechselt.

• Unternehmensebene (SPMO für Strategisches PMO oder PPMO für Projektportfolio­management Office):
  Planen, Priorisieren und Steuern aller Projekte (PPM), Festlegen von Standards und Prozessen des Projektmanagements, enge Kooperation mit der Geschäftsführung
• Abteilungs- und Programmebene (Program Management Office):
  Steuern von Projekten, Managen von Ressourcen, Schaffen von Synergieeffekten zwischen den Abteilungen
• Projektebene (PO für Project Office):
  Controlling und unterstützende Tätigkeiten, enge Kooperation mit den Projektleitern (nur bei großen Projekten lohnend)

Da die strategischen Aufgaben des PMOs in der Projektmanagement-Landschaft zunehmen,  siedeln sich PMOs meist auf derselben Ebene wie die Betriebsplanung und direkt unterhalb der Geschäftsführung an. Die Nähe zur Geschäftsführung passt – das PMO setzt schließlich vorrangig die aus der Vision und Mission abgeleiteten Strategien und Ziele des Unternehmens um. (Quellen: The Project Group, PMI)

Wer sitzt im PMO?

Der PMO-Leiter kann sowohl ein interner Mitarbeiter als auch eine neue externe Fachkraft sein – je nach Know-how und Berufserfahrung, Persönlichkeitsprofil, Soft-Skills und Karriereplanung. „Best Fit“ ist oft ein Senior-Projektmanager mit guten Beziehungen sowohl zu den Projektleitern als auch der Geschäftsführung.

Da es wenige klassische Ausbildungsmöglichkeiten für PMO-Mitarbeiter gibt, ist eine sorgfältige Besetzung besonders wichtig. Hierbei stellt sich die Frage, ob das Team aus Allroundern oder sich gegenseitig ergänzenden Spezialisten bestehen soll. Eine gute Wahl sind oft junge Kollegen mit grundlegendem Projektmanagement-Verständnis, hoher Belastbarkeit, großem Entwicklungspotenzial und Lernfähigkeit, da die Prozesskenntnisse und das Kommunikationsfeingefühl zum großen Teil erst bei der Arbeit selbst erlernt werden. (Quelle: Projektassistenz-Blog)

PMO-Stakeholder und ihre Erwartungshaltungen

Das PMO ist die zentrale Drehscheibe zwischen der Unternehmensführung, den Abteilungsleitern, Ressourcenmanagern, Controllern und Projektleitern. Alle haben unterschiedliche Erwartungen und Wünsche an das PMO:

Unternehmensführung:

• Durchführen des Multiprojektmanagements
• Organisieren und Vorbereiten des Portfolio-Boards mit gut aufbereiteten
• Daten und Szenarien für Projektportfolios
• Direktes Lösen von kleineren Ressourcenkonflikten und
• Entscheidungsvorbereitung bei größeren Ressourcenkonflikten
• Sichtbarmachen von Projekt-Risiken
• Bewerten von laufenden Projekten und Ergebnissen
• Größtmögliches Unterstützen und Entlasten der Projektleiter
• Steigern der End-Qualität von Projekten

Abteilungsleiter:

• Steuern von Ressourcenanfragen und Zusichern von geeigneten Mitarbeitern
• Mitteilen der tatsächlichen Ressourcenverfügbarkeit statt der (theoretischen) Kapazität
• Priorisieren von Projekten entsprechend der Unternehmensziele für eine optimale Ressourcenplanung
• Darlegen der Roadmap für eine bestmögliche Steuerung der langfristigen Ressourcenbereitstellung

Controller:

• Steuern von Budgetanfragen
• Mitteilen aktueller Planungsinformationen für die Hochrechnung
• Priorisieren der Projekte entsprechend der Unternehmensziele, damit das Budget für die wichtigsten Projekte reserviert werden kann
• Darlegen der Roadmap für eine bestmögliche Steuerung der langfristigen Budgetbereitstellung

Projektleiter:

• Erteilen eines klaren Projektauftrags
• Unterstützen bei der Projektplanung mit Best Practices und aktuellen Daten
• Genehmigen von Änderungen, Zusichern von Ressourcen und Budgets
• Auswählen passender Tools und Trainieren der Mitarbeiter in puncto Tool und Methode
• Coachen in schwierigen Situationen und Mentoring von neuen Mitarbeitern
• Vorbereiten und Durchführen von relevanten Meetings

PMOs und Projektleiter haben meist das „schwierigste“ Verhältnis zueinander, da Projektleiter sehr unmittelbar von den Entscheidungen und Handlungen des PMOs betroffen sind. Das PMO sollte die Projektleiter möglichst entlasten und ihnen nur wenige bürokratische Verpflichtungen aufbürden sowie ihnen die Vorteile des notwendigen Mehraufwands klar machen.

Andere Stakeholder:

Andere Stakeholder stellen möglicherweise spezifische Anfragen, bei denen das PMO punktuelle Mithilfe und Zusammenarbeit leisten muss. Kunden interagieren nur indirekt mit dem PMO – für sie sind ausschließlich die Ergebnisse wichtig. Wie die Projekte zum Ziel kommen, sehen sie zwar oft nicht, bemerken es aber indirekt sehr wohl, wenn das PMO konstant gute Arbeit leistet. (Quelle: Projektassistenz-Blog, The Project Group)

Wenn Sie noch nicht lange ein PMO haben oder erst darüber nachdenken, ein PMO einzuführen, hat Ihnen dieser Blog Post hoffentlich einen guten Überblick über die Verortung und die Berührungspunkte verschafft.
Für Ihr etabliertes PMO lohnt es sich, eine Stakeholder-Analyse durchzuführen und die unterschiedlichen Erwartungshaltungen zu erfassen. Erst dadurch werden zentrale Verantwortlichkeiten und Aufgabenfelder des PMOs deutlich.