Agile ist Wunschdenken – Hybrid ist die Realität

Teams arbeiten Agile zum Beispiel mit Kanban-Boards

Der Begriff „Agile“ ist in der Projektlandschaft  mittlerweile schon über 20 Jahre alt. Der große Hype rund um agiles Arbeiten ist jedoch deutlich jünger. Heute schmücken sich fast alle Unternehmen mit dem Begriff „Agile“ in ihren Stellenausschreibungen, in ihren Methoden-Handbüchern, im PMO oder bei Vorträgen. Zu 100 % agil arbeitende Unternehmen gibt es jedoch lange nicht so viele. Nur etwa 8 %  aller Unternehmen gaben in der Umfrage „State of Agile“ an, komplett agil zu arbeiten. Alle anderen nutzen zusätzlich oder ausschließlich Hybridformen oder traditionelles Projektmanagement.

Warum 100 % Agile Wunschdenken und Hybrid die Realität ist, erklären wir in diesem Blogpost.

Agile – Was ist das eigentlich genau?

Agile Vorgehensweisen im Projektmanagement kommen ursprünglich aus der Softwareentwicklung und entstanden ab den 90er Jahren. Das hat einen Grund: Unternehmen der ITK-Branche hatten mit einer hohen Marktvolatilität und einem hohen Innovationsdruck zu kämpfen. Das verlangte eine schnelle Reaktion auf die sich ständig wandelnden Rahmenbedingungen. Klassisches Projektmanagement war diesen Anforderungen nicht gewachsen.
2001 wurden schließlich die 12 Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung als Manifest veröffentlicht. Seitdem ist Agile ein fest geprägter und mittlerweile branchenunabhängiger Begriff.

Warum klassisches Projektmanagement in der Softwareentwicklung nicht ausreichte

Agile ist kein Allheilmittel, sondern ein alternatives Konzept, das als Gegensatz oder als Ergänzung zum planungsorientierten, traditionellen Projektmanagement entworfen wurde. Beim klassischen Projektmanagement steht das Projektergebnis von Anfang an fest. Deshalb ist es das Ziel aller Beteiligten, dieses Ergebnis mit allen Mitteln zu erreichen und sich an den erarbeiteten Projektplan zu halten. Auf dem Weg zum Ziel müssen der Mitarbeitereinsatz, die Kosten oder auch das zeitliche Vorgehen deshalb häufig angepasst werden.
Das Wasserfallmodell ist charakteristisch für klassisches Projektmanagement: Hierbei ist der Projektablauf in sequentielle Phasen gegliedert und sämtliche Teilergebnisse bauen aufeinander auf. Sprich: Wenn ein Milestone nicht rechtzeitig abgeschlossen wird, verzögern sich alle darauffolgenden Milestones.

Es gilt heutzutage als utopisch, dass ein Projektplan einfach so funktionieren kann – wir sind ja nicht beim A-Team („Ich liebe es, wenn ein Plan funktioniert“).

Insbesondere bei IT-Projekten kommt es in der Regel immer zu Abweichungen vom ursprünglichen Plan. Wir alle wissen: Marktwirtschaft ist erbarmungslos. Schnelle Prozesse, komplexe Abhängigkeiten und die zunehmende Informationsflut machen es unmöglich, weit genug in die Zukunft zu schauen und alle Eventualitäten von Anfang an mitzudenken. Je weiter das Projektende in der Zukunft liegt, desto unsicherer fallen die Prognosen aus. IT-Projekte sind in erfahrungsgemäß langfristige Projekte mit nur schwer schätzbarem Aufwand. Und oft kommt es während der Umsetzung zu großen Änderungen in der Implementierung und in dem Produkt – entweder, weil sich die Anforderungen des Auftraggebers ändern oder weil es Schwierigkeiten mit der Programmierung gibt.

Ändern sich Ihre Projekte und Ihre Projektanforderungen ständig?

Vermutlich tun sie das. Und das ist in Ordnung, uns geht es nicht anders. Solange Ihr Prozess und Ihr Tool flexibel genug sind, können Sie dennoch erfolgreich Projektportfoliomanagement machen. Probieren Sie es aus, mit Meisterplan!

Kundenreferenz

„Für das Management unseres Projektportfolios ist Meisterplan der wesentliche Faktor.“

Phil Morris, PMO-Leiter, First Utility

Das Problem beim klassischen Projektmanagement: Jede Änderung am Projektplan ist mit Aufwand und (oft indirekten) Kosten verbunden. Es kommt zu zeitlichen Verzögerungen, da Pläne aktualisiert werden oder Ressourcenkonflikte gelöst werden müssen. Außerdem wird häufig das Budget überspannt, es kommt zu Chaos und am Ende stehen unter dem Strich gebrochene Versprechen sowie unzufriedene Auftraggeber.

Agiles PM hat im Gegensatz dazu keine Probleme mit Änderungen. Im Gegenteil – es begrüßt diese vielmehr!

Das bedeutet „Agile Management“ in der Projektlandschaft

Ein gutes Bild für traditionelles PM ist das Bogenschießen. Der Sportler investiert anfangs viel Zeit, um das Ziel anzuvisieren. Dabei bezieht er – basierend auf seiner Erfahrung – die Umgebungsbedingungen ein, damit der Pfeil ins Schwarze trifft. Ob er dann tatsächlich trifft, bleibt zunächst ungewiss. Ein unerwarteter Windsstoß kann den Pfeil beispielsweise ablenken.
Agiles PM ist eher mit einem Golfspiel vergleichbar. Der Spieler läuft zuvor den Parcours ab und weiß grob, wo es hingehen soll. Mit dem ersten Schlag versucht er, sich dem Ziel anzunähern, doch es sind eventuell viele Zwischenschritte nötig. Wo genau der Ball nach jedem Schlag liegen bleibt, lässt sich nur bedingt planen. Der Golfspieler muss deshalb nach jedem Schlag die neue Ausgangssituation betrachten und eventuell seine Schlagrichtung korrigieren.

Wer nach agilen Prinzipien handelt, sieht Veränderungen als Teil der Projektarbeit an und stimmt gleichzeitig zu, dass diese Veränderungen positive Effekte hervorbringen. Agiles Management orientiert sich an dem zu erzielenden Geschäftswert: In der Regel sind Termine wie beispielsweise das Lieferungsdatum, der Ressourceneinsatz und die Kosten fest definiert, während sich die Anforderungen im Verlauf des Projekts ändern.

Ein zentrales Element in Agile ist die hohe Mitwirkung der Auftraggeber während des gesamten Projekts. Dies erfordert eine regelmäßige Kommunikation. Der Fokus liegt klar auf der Zufriedenheit und Akzeptanz der Kunden. Zwischenergebnisse werden in periodischen Zeitabständen geliefert, sodass die Auftraggeber dazu Feedback geben können. Sprich: Das zu liefernde Endprodukt ist anfangs nur grob bekannt und spezifiziert sich im Laufe des Projekts.

Detailplanungen gibt es auch im agilen PM, dann allerdings nur für einen kurzen Zeithorizont. Gearbeitet wird in Iterationszyklen und nicht in sequentiellen Phasen. Für diese Zyklen von festgelegter Dauer sind der Ablauf, der Ressourceneinsatz und das Ziel vorgegeben.

Ebenfalls typisch für Agile sind sich selbst organisierende, eigenverantwortliche Projektteams, die dem Projektleiter eine weniger zentrale Rolle als im traditionellen PM zukommen lassen. Planungs- und Führungsintensität weicht zugunsten einer hohen Anpassungsfähigkeit und somit einer schnellen Umsetzung.

Agile Projektmanagement Schema

Die Grafik zeigt den typischen Prozess der sehr verbreiteten agilen Methode “Scrum”.

Ist Agile heutzutage die richtige Wahl?

Jetzt kommt die Antwort, die niemand hören möchte: Jein. Nicht immer und nicht unbedingt. Tatsächlich sind agile Methoden dann überlegen, wenn Projekte

  • unklare Anforderungen mit sich bringen, die sich erst spezifizieren müssen.

  • einen sehr langen Zeithorizont und einen komplexen Umfang aufweisen.

  • durch eine kurze Time-to-Market charakterisiert sind.

  • in Branchen mit einem hochriskanten, sich ständig ändernden Umfeld stattfinden.

  • Aufgaben beinhalten, bei denen das Projektteam Neuland betritt (zum Beispiel bei der Entwicklung eines Prototyps oder der Herstellung eines neuen Produkts).

  • Ziele beinhalten, die schrittweise zu erreichen sind (zum Beispiel bei einem erweiterbaren Software-Prototyp oder einer Marketingkampagne).

Die beste Lösung ist es jedoch, nach Team und Projekt zu entscheiden, welche Methode sich eignet, damit am Ende alle Beteiligten zufrieden sind. Die „Pulse of the Profession“-Studie des PMI zeigt, dass 79 % aller Unternehmen das bereits so machen: Sie nutzen unterschiedliche Methoden parallel oder lassen die Teams selbst entscheiden, wie sie arbeiten möchten. Die Realität ist eben nicht nur agil, sondern mixed oder hybrid.

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Die Lean-PPM-Methode
Das Lean PPM Tool Meisterplan

Hybrid ist „in“

Hybrides Projektmanagement soll das Beste aus beiden Ansätzen vereinen, denn agile Prinzipien können eben meist nur in Teilbereichen des Unternehmens realisiert werden. Das traditionelle Vorgehensmodell bildet den organisatorischen Rahmen, innerhalb dessen die Produktentwicklung nach agilen Prinzipien erfolgt. Das heißt, die Teammitglieder und -manager auf der operativen Ebene gehen agil vor, während die Lenkungsausschüsse und das Programm-Management auf der Entscheidungsebene klassisch planen. Aber auch bei sehr großen Projekten mit einzelnen Teilprojekten oder Arbeitspaketen – die je nach ihren spezifischen Ausprägungen eine andere Vorgehensweise erfordern – kommt oft hybrides PM zum Tragen.

Agiles PM hat seine Vorteile: Es erlaubt kürzere Produktentwicklungszyklen, risikofreie Änderungen und eine starke Orientierung an aktuellen Kunden- und Marktbedürfnissen in einer schnelllebigen Welt. Doch ganz ohne Planung, Dokumentation und Kontrolle geht es eben doch nicht; vor allem, wenn viele Stakeholder und PMOs involviert sind. Wir haben gesehen, dass Studien zufolge die wenigsten Unternehmen rein agil arbeiten. Klassische Ansätze wie das Wasserfallmodell verlieren dennoch an Bedeutung. Das führt dazu, dass der hybride Ansatz momentan der Realität am nächsten kommt – alles andere ist Wunschdenken.

Für Meisterplaner spielt die gewählte Projektmanagement-Methode übrigens kaum eine Rolle. Wir sind der Meinung, dass Teams selbst am besten wissen, wie sie Projekte erfolgreich auf den Weg bringen. Das Projektportfoliomanagement mit Meisterplan erfolgt daher übergeordnet. Testen Sie uns ruhig!

Von |2018-08-22T10:05:13+00:0024. November 2017|Kategorien: Produktivität|

Über den Autor: Annegret Widmer

Annegret Widmer hat ihre langjährige Hass-Liebe-Beziehung zu Excel als PPM- und RM-Tool bei einer Agentur beendet und hilft jetzt Unternehmen und Organisationen dabei, Meisterplan und Best Practices für Ressourcenplanung und Projektportfoliomanagement zu entdecken. Wenn sie gerade keine Pixel oder Ressourcen als Marketing Managerin bei Meisterplan verschiebt, schiebt sie Figuren übers Spielbrett.