Agile Selbstorganisation oder Top-Down-Management? Die Antwort: Beides!

Der Begriff „Agile“ ist in der Projektlandschaft mittlerweile schon über 20 Jahre alt. Der große Hype rund um agiles Arbeiten ist jedoch deutlich jünger. Heute verwenden fast alle Unternehmen den Begriff „Agile“ in ihren Stellenausschreibungen, in ihren Methoden-Handbüchern, im PMO oder bei Vorträgen. Dennoch lassen sich zwei Dinge festhalten: Erstens gibt es gar nicht so viele zu 100 % agil arbeitende Unternehmen. Nur etwa 8 % aller Unternehmen gaben in der Umfrage „State of Agile“ an, komplett agil zu arbeiten. Alle anderen nutzen zusätzlich oder ausschließlich Hybridformen oder traditionelles Projektmanagement. Und zweitens stellt die hybride Vorgehensweise das Management vor ganz eigene Herausforderungen.

In diesem Blogpost betrachten wir die Vorteile von Agile, aber auch, warum die Realität weder 100 % agil, noch 100 % klassisch ist, sondern Unternehmen typischerweise hybrid organisiert sind. Zudem werfen wir einen Blick auf die Herausforderungen, die sich in hybriden Umgebungen für das Management ergeben – und wie sich diese dank Lean PPM und Meisterplan problemlos bewältigen lassen.

Agile – Was ist das eigentlich genau?

Agile Vorgehensweisen im Projektmanagement kommen ursprünglich aus der Softwareentwicklung und entstanden ab den 90er Jahren. Das hat einen Grund: Unternehmen der IT-Branche hatten mit hoher Marktvolatilität und hohem Innovationsdruck zu kämpfen. Das verlangte eine schnelle Reaktion auf die sich ständig wandelnden Rahmenbedingungen. Klassisches Projektmanagement war diesen Anforderungen nicht gewachsen. 2001 wurden schließlich die 12 Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung als Manifest veröffentlicht. Seitdem ist Agile ein fest geprägter und mittlerweile branchenunabhängiger Begriff.

Warum klassisches Projektmanagement in der Softwareentwicklung nicht ausreichte

Beim klassischen Projektmanagement steht das Projektergebnis von Anfang an fest. Es gilt, einen Plan zu erstellen, wie Mitarbeiter und Ressourcen optimal eingesetzt werden können, um dieses Ziel zu erreichen. Dabei verlaufen Projekte oft nach dem sogenannten Wasserfallmodell: Der Projektablauf ist in sequentielle Phasen gegliedert und sämtliche Teilergebnisse bauen aufeinander auf. Sprich: Wenn ein Milestone nicht rechtzeitig abgeschlossen wird, verzögern sich alle darauffolgenden Milestones.

Traditionelles Projektmanagement ist also hervorragend geeignet, um feststehende Ziele auf Wegen zu erreichen, die sich gut im Voraus planen lassen. Klingt das nach den IT-Projekten, die Sie kennen? Vermutlich nicht. Gerade bei IT-Projekten kommt es immer wieder zu Abweichungen. Neue Features kommen hinzu, alte fallen weg. Herausforderungen, die zunächst einfach erschienen, entpuppen sich als hungriges Monster, das Dutzende oder gar Hunderte Manntage (oder Frautage) verschlingt. Wie oft mussten Ihre Teams schon Lösungen entwickeln, damit sie die Lösung entwickeln konnten, die dem Kunden verkauft wurden? Wie oft mussten Kunden im Verlauf eines Projektes die Anforderungen ändern, weil sie jetzt etwas anderes brauchen als zu Projektbeginn?

Kurz: Marktwirtschaft ist erbarmungslos. Schnelle Prozesse, komplexe Abhängigkeiten und die zunehmende Informationsflut machen es unmöglich, weit genug in die Zukunft zu schauen und alle Eventualitäten von Anfang an mitzudenken. Je weiter das Projektende in der Zukunft liegt, desto unsicherer fallen die Prognosen aus. IT-Projekte sind in erfahrungsgemäß langfristige Projekte mit nur schwer schätzbarem Aufwand. Und oft kommt es während der Umsetzung zu großen Änderungen in der Implementierung und in dem Produkt – entweder, weil sich die Anforderungen des Auftraggebers ändern oder weil es Schwierigkeiten mit der Programmierung gibt.

Für das klassische Projektmanagement ist diese Situation äußerst ungünstig. Jede Änderung am Projektplan ist mit Aufwand und (oft indirekten) Kosten verbunden. Es kommt zu zeitlichen Verzögerungen, da Pläne aktualisiert werden oder Ressourcenkonflikte gelöst werden müssen. Außerdem wird häufig das Budget überspannt, es kommt zu Chaos und am Ende stehen unter dem Strich gebrochene Versprechen sowie unzufriedene Auftraggeber.

Genau hier setzt Agile an. Agile Teams arbeiten nicht auf ein fest umrissenes Ziel hin, sondern erarbeiten über längere Zeiträume ein Produkt in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Dabei werden kurzfristige und langfristige Ziele immer wieder iterativ miteinander abgeglichen. Agiles Projektmanagement hat keine Probleme mit Änderungen. Im Gegenteil – es begrüßt diese vielmehr!

Vorteile der agilen Methode

Ein gutes Bild für traditionelles Projektmanagement ist das Bogenschießen. Der Sportler investiert anfangs viel Zeit, um das Ziel anzuvisieren. Dabei bezieht er – basierend auf seiner Erfahrung – die Umgebungsbedingungen ein, damit der Pfeil ins Schwarze trifft. Agiles PM ist eher mit einem Golfspiel vergleichbar. Der Spieler läuft zuvor den Parcours ab und weiß grob, wo es hingehen soll. Mit dem ersten Schlag versucht er, sich dem Ziel anzunähern, doch es sind eventuell viele Zwischenschritte nötig. Wo genau der Ball nach jedem Schlag liegen bleibt, lässt sich nur bedingt planen. Der Golfspieler muss deshalb nach jedem Schlag die neue Ausgangssituation betrachten und seinen Plan anpassen. Und wenn sich die Position des letzten Lochs im Projektverlauf ändert („Geht das alles vielleicht auch irgendwie in der Cloud?“), ändert er eben seine Spielrichtung.

Wer nach agilen Prinzipien handelt, sieht Veränderungen als Teil der Projektarbeit an und stimmt gleichzeitig zu, dass diese Veränderungen positive Effekte hervorbringen. Agiles Management orientiert sich an dem zu erzielenden Geschäftswert: In der Regel sind Termine wie beispielsweise das Lieferungsdatum, der Ressourceneinsatz und die Kosten fest definiert, während sich die Anforderungen im Verlauf des Projekts ändern.

Ein zentrales Element in Agile ist die hohe Mitwirkung der Auftraggeber während des gesamten Projekts. Dies erfordert eine regelmäßige Kommunikation. Der Fokus liegt klar auf der Zufriedenheit und Akzeptanz der Kunden. Zwischenergebnisse werden in periodischen Zeitabständen geliefert, sodass die Auftraggeber dazu Feedback geben können. Sprich: Das zu liefernde Endprodukt ist anfangs nur grob bekannt und spezifiziert sich im Laufe des Projekts.

Detailplanungen gibt es auch im agilen Projektmanagement, dann allerdings nur für einen kurzen Zeithorizont. Gearbeitet wird in Iterationszyklen und nicht in sequentiellen Phasen. Für diese Zyklen von festgelegter Dauer sind der Ablauf, der Ressourceneinsatz und das Ziel vorgegeben.

Ebenfalls typisch für Agile sind sich selbst organisierende, eigenverantwortliche Projektteams, die dem Projektleiter eine weniger zentrale Rolle als im traditionellen PM zukommen lassen. Planungs- und Führungsintensität weicht zugunsten einer hohen Anpassungsfähigkeit und somit einer schnellen Umsetzung.

Die Grafik zeigt den typischen Prozess der sehr verbreiteten agilen Methode “Scrum”.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die agile Herangehensweise sich besonders bewährt, wenn Projekte:

• unklare Anforderungen mit sich bringen, die im Projektverlauf erarbeitet werden.
• einen sehr langen Zeithorizont und einen komplexen Umfang aufweisen.
• durch eine kurze Time-to-Market charakterisiert sind.
• in Branchen mit einem hochriskanten, sich ständig ändernden Umfeld stattfinden.
• Aufgaben beinhalten, bei denen das Projektteam Neuland betritt (zum Beispiel bei der Entwicklung eines Prototyps oder der Herstellung eines neuen Produkts).
• Ziele beinhalten, die schrittweise zu erreichen sind (zum Beispiel bei einem erweiterbaren Software-Prototyp oder einer Marketingkampagne).

Die Realität ist hybrid

Die meisten Unternehmen haben sehr unterschiedliche Projekte, interne wie externe. Manche davon sind vielleicht sehr ergebnisoffen und schwer von Beginn an durchzuplanen, während andere auf ein klares Ziel ausgerichtet sind, das mit klar definierten Schritten erreicht werden kann. Wieder andere Projekte liegen irgendwo dazwischen. Die beste Lösung ist es, nach Team und Projekt zu entscheiden, welche Methode sich eignet, damit am Ende alle Beteiligten zufrieden sind. Die Pulse of the Profession-Studie des PMI zeigt auch, dass 79 % aller Unternehmen das bereits so machen: Sie nutzen unterschiedliche Methoden parallel oder lassen die Teams selbst entscheiden, wie sie arbeiten möchten. Die Realität ist eben weder agil noch klassisch/traditionell, sondern mixed oder hybrid.

Was auf Ebene der Teams erst einmal großartig klingt („Wir arbeiten so, wie es am besten für uns passt.“), kann auf der Ebene des Managements einiges an Kopfschmerzen bereiten. Ich muss nicht nur all unsere verschiedenen Projekte priorisieren, entscheiden, was wir tun und wann wir es mit welchen Ressourcen tun – ich soll all das auch noch leisten, während unsere Teams mit verschiedenen Methoden und Tools arbeiten? Wie soll das denn gehen? Diese Sorgen sind erst einmal berechtigt. Agil und klassisch vorgehende Teams arbeiten nicht nur anders, sie sprechen unterschiedliche Sprachen und haben unterschiedliche Abläufe. Zudem gibt es Vorurteile, die die Zusammenarbeit zwischen agilen Teams und Management belasten können, wenn man nicht weiß, wie man mit ihnen umgehen soll. Dennoch sind die Vorteile einer hybriden Vorgehensweise so gewaltig, dass man sie oft als zwingend ansehen kann.

Bedeutet das, dass das Management sich mit Kopfschmerzen abfinden muss? Nein, es bedeutet, dass Lösungen gefunden werden müssen, mit denen das Management in hybriden Umgebungen gutes Projektportfolio­management machen kann, ohne deswegen Schmerztabletten nehmen zu müssen. Glücklicherweise gibt es diese Lösung schon.

Meisterplan und Lean PPM für erfolgreiches PPM in hybriden Umgebungen

Lean PPM ist eine Methode, die perfekt geeignet ist, effektives Projektportfolio­management in hybriden Umgebungen umzusetzen. Und Meisterplan ist unser Tool zur Umsetzung von Lean PPM:

• Die Teams müssen einfach nur einige wenige Infos weitergeben, ansonsten haben sie die Freiheit, zu arbeiten, wie es für sie am besten ist.
• Lean PPM vermeidet unnötige Meetings und einen großen Overhead – die Teams sollen so viel Zeit wie möglich für wertschöpfende Aktivitäten haben.
• Das Management sieht alle Projekte in einer Ansicht, traditionelle ebenso wie agile.
• Entscheidungen sind systematisch auf der richtigen Ebene angesiedelt – das Management entschiedet über das Portfolio, die Teams über die Umsetzung.
• Super leichte Einführung, weil die Teams selbst nicht viel ändern müssen. Jeder darf sein Lieblingstools behalten!

Meisterplan für Jira

Apropos Lieblingstools behalten! Wenn Sie agile Teams im Unternehmen haben, stehen die Chancen gut, dass diese mit Jira arbeiten. Und die gute Nachricht ist: Meisterplan für Jira. Mit Meisterplan für Jira verschaffen Sie sich ganz einfach einen Überblick über alle laufenden Projekte, agile und traditionelle – und das in einer Ansicht. Das Feature „estimated completion“ berücksichtigt die verfügbaren Ressourcen und die zu bewältigenden Aufgaben und ermittelt, wann mit der Fertigstellung agiler Projekte zu rechnen ist (und zeigt damit, dass agile Projekte durchaus planbar sind!). Das alles funktioniert selbst dann, wenn mehrere Jira Instanzen zum Einsatz kommen, und ohne dass die Teams irgendwelche zusätzlichen Daten in Jira eingeben müssten.

Kurz gesagt: Die meisten Unternehmen arbeiten heute mit agilen Teams und mit Teams, die auf traditionelles Projektmanagement setzen. Lean PPM und Meisterplan sind eine tolle Antwort auf die Herausforderungen, die sich in solchen hybriden Umgebungen ergeben. Probieren Sie es selbst aus und testen Sie uns kostenlos und unverbindlich!