Was Rasieren mit schlechten Angewohnheiten im PPM zu hat

(Das ist übrigens nicht der Autor dieses Artikels.)

Was Rasieren mit Reduktion von Komplexität zu tun hat

Wie beginnen Sie Ihren Morgen? Bei mir klingelt der Wecker. Ich stehe auf, wanke zur Kaffeemaschine, erledige im Halbschlaf die nötigen Handgriffe (Klappe auf, Pad rein, Wasser nachfüllen etc.). Dann starre ich die Maschine an, bis sie mir Kaffee gibt. Ich nehme den Kaffee und beginne mit der Koffeinaufnahme. Das Hirn auf 50 % hochgefahren geht es weiter ins Bad: Anziehen, Zähne putzen und bei einem Blick in den Spiegel abschätzen, ob das mir entgegenschauende Gesicht schon rasiert werden muss (Faktoren: zu erwartende soziale Interaktionspartner, kratzt Ja/Nein, wie lange und gut ich geschlafen habe, Zeitdruck Ja/Nein). Ein Blick auf die Uhr, Frühstücken wäre gut, aber die Zeit ist knapp. Mittagessen muss reichen. Auto- und Wohnungsschlüssel werden beim Verlassen der Wohnung automatisch von ihrem Haken genommen. Ich betrete die Welt für einen neuen Tag.

Sicher, an diesem Ablauf ließe sich einiges verbessern (zum Beispiel mit einem Frühstück), aber wenn meine morgendliche Aufgabe „Aufstehen und Losgehen“ heißt, erfüllt der beschriebene Ablauf erfolgreich seinen Zweck. Und dies, ohne dass ich auch nur eine Minute auf die Frage aufwenden müsste, was ich als Nächstes tue. Dabei folgt nicht nur der übergeordnete Ablauf „Aufstehen und Losgehen“ einem festen Schema, auch die einzelnen Bestandteile sind weitestgehend automatisiert. Ich muss nicht jeden Morgen neu herausfinden, wie ich die Kaffeemaschine bediene und auch die Rasurentscheidung trifft sich weitestgehend selbst. Das entlastet.

Für diese Art der Entlastung gibt es auch eine Bezeichnung: „Reduktion von Komplexität“. Unsere tausend kleinen Rituale und festen Abläufe reduzieren eigentlich unendlich komplexe Vorgänge zu einfachen Skripten, die wir befolgen können. Das befreit uns, unsere Energie auf andere, neue Probleme und Aufgaben zu konzentrieren. Das Ganze hat aber auch Nachteile: Wir sind Gewohnheitstiere und wir kommen nur selten auf die Idee, einmal etablierte Abläufe grundlegend zu ändern. Und nicht immer sind wir erfolgreich darin, wenn wir es versuchen. Das bedeutet aber auch, dass wir manchmal ineffiziente oder schädliche Abläufe wiederholen – immer wieder.

Flowchart: Rasieren oder nicht?

Gewohnheiten sind ansteckend – Vom individuellen Skript zur Unternehmenskultur

Noch wichtiger: Menschen stecken sich mit ihren Angewohnheiten gegenseitig an – mit den guten, wie mit den schlechten. Wenn Sie neue Mitarbeiter einstellen, lernen diese schnell, wie die Dinge in Ihrem Unternehmen so laufen. Individuelle Skripte lösen sich von den einzelnen Mitarbeitern ab und werden als allgemein zugängliche Handlungsmodelle Teil Ihrer Unternehmenskultur. Auch hier ist Reduktion von Komplexität das Schlüsselwort. Nicht jeder Mitarbeiter entwickelt jeden Ablauf von Grund auf neu – meistens übernehmen sie einfach fertige Abläufe von anderen (sonst würden wir in jeder Generation das Rad neu erfinden).

Dies ist der Grund, aus dem so oft so viel Wert auf sogenannte Best Practices gelegt wird. Best Practices sind im Prinzip nichts anderes als bewährte, effektive Skripte, von denen gehofft wird, dass Mitarbeiter sie befolgen, sodass sie zu Gewohnheiten werden.

Aber halt! Best Practices schauen wir uns im nächsten Beitrag dieser Serie an. Heute werfen wir einen Blick auf ihre hässlichen Verwandten, die Bad Habits.

Bad Habits im PPM

Auch PPM wird von Menschen gemacht. Und auch Portfoliomanager sind Gewohnheitstiere. Und so wie der Autor dieses Artikels nicht alleine damit ist, jeden Morgen keine Zeit für ein ausgewogenes und gesundes Frühstück zu haben, gibt es typische Bad Habits, die sich in das Portfoliomanagement vieler Unternehmen einschleichen. Hier werfen wir einen Blick auf fünf, die unserer Erfahrung nach zu den häufigsten zählen.

Bad Habit #1 – Das muss irgendwie klappen

Dies ist eine typische Kardinalsünde vieler Unternehmen. Aufträge werden angenommen. Punkt. Wichtige Schlüsselressourcen werden dadurch doppelt oder dreifach belastet? Egal. Wie das Ganze sich dann umsetzen lässt, sieht man später. Besonders tückisch: Oft wird diese Einstellung als „Can-do-Attitude“ positiv verbrämt.

  • Folgen: Praktisch alle anderen hier aufgezählten Bad Habits sind häufige Folgen dieser Sünde.
  • Lösung: Ein klarer Prozess, über den alle neuen Projekte, Initiativen und Vorhaben schnell angestoßen, bewertet und beschlossen oder abgelehnt werden können. Der Schlüssel hier ist, die Projekte zu priorisieren und weniger wichtige Projekte abzulehnen oder zurückzustellen, wenn sie Ressourcen für wichtigere Projekte beanspruchen würden.

Bad Habit #2 – Improvisation als Normalzustand

Anpassungen an die Wirklichkeit erfolgen ad-hoc und meist wird reaktiv immer das Problem angegangen, das gerade akut ist; auch wenn die gefundene Lösung schon bald zu neuen Problemen in anderen Projekten führen wird. Dass Pläne und die Ressourcenzuteilung dauernd umgestoßen und angepasst werden müssen, wird als normal empfunden. Statt zu erkennen, wie schlecht die eigene Planung läuft, akzeptiert man das Chaos. Gerechtfertigt wird dies mit Sätzen wie „Kein Plan überlebt den Kontakt mit der Wirklichkeit“ und man ist stolz auf die eigene Flexibilität.

  • Folgen: Dauernde Verzögerungen in den Projekten, Qualitätseinbußen und Mitarbeiter, die ihre Freunde nach Feierabend mit Anekdoten darüber unterhalten, was in Ihrem Unternehmen jetzt wieder schiefgegangen ist.
  • Lösung: Benötigt wird eine eigene Instanz, die Projekte bei der Umsetzung begleitet, Probleme wie Ressourcenkonflikte frühzeitig erkennt und bei der Suche nach Lösungen das gesamte Portfolio im Blick behält. Sind Konflikte nicht auflösbar, gilt auch hier, dass eine klare Projektbewertung und -priorisierung als Entscheidungsgrundlage unverzichtbar ist.

Bad Habit #3 – Mitarbeiter an der Leistungsgrenze halten

Dass die Mitarbeiter permanent Überstunden machen und an der Leistungsgrenze arbeiten gilt als normal. Man feiert sich für die eigene Belastungsfähigkeit und ist stolz auf das, was man da wieder gestemmt hat.

  • Folgen: Ausgepowerte, demotivierte Mitarbeiter mit zunehmend sinkender Kreativität und Eigenmotivation – was zu höheren Krankenständen führt sowie zum gefürchteten Brain Drain durch ungewollt hohe Personalfluktuation. Auch wird die eigene Fähigkeit beeinträchtigt, Top-Talente anzuziehen (www.glassdoor.de). Zudem steigt die Fehlerquote in allen Projekten und Vorhaben.
  • Lösung: Die Lösung besteht aus zwei Komponenten: a) Eine Unternehmenskultur, in der Überstunden klar die Ausnahme sind und dazu dienen, entweder mit echten Krisen umzugehen oder außergewöhnliche Chancen zu ergreifen. Das Management ist sich bewusst, dass Überstunden meist das Resultat schlechter Planung sind. b) Eine klare Ressourcenplanung, die auf einer klaren Bewertung und Priorisierung der Projekte beruht. Sind alle Ressourcen verplant, werden weniger wichtige Projekte abgelehnt oder zurückgestellt.
Projekte strategisch ausrichten

Bad Habit #4 – Projekte nicht nach einheitlichen Kriterien bewerten

Gibt es keinen klaren Prozess zur Projektbewertung, der mit klaren Kriterien arbeitet, sind irgendwie alle Projekte wichtig und es geht meist hoch her. Dieses Projekt ist wichtig, weil es der CEO aus strategischen Gründen angestoßen hat. Das andere, weil es einen tollen RoI hat. Dieses ist für einen wichtigen Kunden, also ist es wichtig. Und mit diesem Projekt sind wir eh fast fertig, das jetzt zurückzustellen, fühlt sich irgendwie falsch an.

  • Folgen: Die Priorität der Projekte lässt sich nicht vergleichen, alles ist irgendwie wichtig. Damit fehlt die Entscheidungsgrundlage für praktisch jeden Schritt erfolgreichen Portfoliomanagements. Welche Projekte sollen angenommen und abgelehnt werden? Welches erhält Ressourcen, wenn es knapp wird? Welches hat Vorrang, wenn etwas schief gegangen ist und die bisherige Ressourcenplanung nicht mehr funktioniert? All das bleibt mehr oder weniger dem Zufall überlassen. Oder man versucht, einfach alles hinzubekommen (Bad Habit #1 inklusive Bad Habit #2 und Bad Habit #3 als Folge).
  • Lösung: Klare Bestimmung der strategischen Ziele des Unternehmens und Festlegen eines Bewertungsschemas, mit dem ermittelt wird, welche Projekte wie gut auf diese strategischen Ziele einzahlen.

Bad Habit #5 – Langsame Planungszyklen

Mit zunehmender Digitalisierung müssen Unternehmen Entscheidungen schneller treffen, um schneller auf sich verändernde Bedingungen zu reagieren. Dennoch halten viele Unternehmen an veralteten, oft auf das Geschäftsjahr ausgerichteten Planungszyklen fest – das ist nachvollziehbar, immerhin hat es bisher immer so funktioniert, aber genügt oft nicht mehr.

  • Folgen: Mitbewerber reagieren schneller auf Veränderungen und sind „näher am Markt“. Das Unternehmen verpasst „Quick Wins“ und schafft es nicht, sich rechtzeitig von zum Scheitern verurteilten Projekten zu trennen. Mitarbeiter haben das Gefühl, sie können keine Ideen einbringen.
  • Lösung: Projektportfoliomanagement darf nicht als Aktivität begriffen werden, die in Intervallen erfolgt, sondern muss als kontinuierlicher Prozess implementiert werden, der sowohl strategische Entscheidungen als auch neue Ideen und Projekte schnell aufgreift und ins Portfolio des Unternehmens umsetzt.

Klingt ja toll, aber…

Wenn Sie sich in den Bad Habits irgendwie wiedererkennen, sich aber bei den Lösungen so etwas gedacht haben wie „Klingt ja toll, ist aber nicht so einfach“, dann haben wir eine gute Nachricht: Es gibt eine PPM-Methode, die dafür entworfen wurde, genau diese Dinge mit minimalem Aufwand zu leisten – Lean PPM.

Lean PPM ist ein schlanker PPM-Prozess, mit dem Sie die oben genannten Bad Habits gezielt vermeiden und so sicherstellen, dass all Ihre Projekte optimal an den strategischen Zielen Ihres Unternehmens ausgerichtet sind. Mehr dazu, wie Lean PPM funktioniert, erfahren Sie auf unserer Methodenseite.

Außerdem bieten wir Ihnen mit Meisterplan das perfekte Software Tool zur Umsetzung von Lean PPM. Probieren Sie es aus oder lassen Sie sich von einem unserer Mitarbeiter zeigen, was damit alles möglich ist.

Lean PPM mit Meisterplan

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