Zusammen! Aber: Warum? Und wie?

Unser persönlicher Antrieb – seien wir ehrlich

Vergangene Woche bin ich über einen kleinen Kasten auf der Titelseite der USA Today auf eine interessante Statistik aufmerksam geworden.

Das wichtigste Ziel der Befragten für das Jahr 2020 ist es demnach nicht, befördert zu werden, mehr Geld zu verdienen oder eine bessere Work-Life Balance zu erzielen.

Nein, die Nummer 1 auf ihrer Liste war „einen Unterschied machen“, oder, im Originaltext der Untersuchung von Korn Ferry: Create a greater impact/make a difference.

Hätten Sie das gedacht?

Den Amerikanern geht es nicht um die Kohle, sondern um die Selbstwirksamkeit?

Dann habe ich noch eine interessante Statistik für Sie. Auf die Frage, warum die Befragten einen neuen Job suchen (immerhin Ziel Nummer 2, direkt hinter der Selbstwirksamkeit) ergab sich dieses Bild:

Der Hauptgrund, warum sich die Befragten einen neuen Job suchen wollen, ist eine Diskrepanz zwischen ihren persönlichen Werten und der Firmenkultur ihres aktuellen Arbeitgebers.

Wenn wir uns fragen, warum Menschen arbeiten, sollten wir vielleicht Geld als Antrieb nicht außer Acht lassen.

Damit kämen wir als Kernmotivation, warum freie Menschen zur Arbeit gehen, zu folgender Liste:

• Geld verdienen: Sich und Nahestehende versorgen können
• Wohl fühlen: Mit Gleichgesinnten Zeit verbringen
• Impact erzielen: Tolle Ergebnisse erreichen

Ist das auch Ihr Antrieb?

Zusammen mehr erreichen – die Bedeutung von Koordination

Wenn Sie bei meiner kurzen Liste genickt haben wissen Sie, warum Menschen zusammenarbeiten.

Natürlich kann man gemeinsam mehr Spaß haben und mehr erreichen. Und natürlich ist auch aus ökonomischer Perspektive klar, warum es Organisationen gibt. Gemeinsam kann man mehr erreichen, schneller zum Ziel kommen, und günstiger ist es obendrein.

Das funktioniert aber nur, wenn wir in die gleiche Richtung arbeiten. Wenn wir koordiniert vorgehen.

Sagen Sie jetzt nicht, dass Ihnen das schon bewusst ist, und sie danach handeln – nur die Kollegen „aus den anderen Abteilungen“ eben nicht. Die anderen sind „eigensinnig“, „denken in Silos“, „sabotieren“ das gemeinsame Weiterkommen. Aber nein!

Denken Sie noch einmal an die oben beschriebene Motivation der Menschen. Wenn Sie sich sabotiert fühlen oder Silos erleben, dann fehlt einfach etwas ganz Entscheidendes: Koordination, das gemeinsame Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel.

Mittleres Management – die unterschätzten Superhelden

Egal ob Sie Projekte machen oder Produkte oder Services entwickeln.

Egal ob Sie in Abteilungen oder holokratischen Kreisen organisiert sind.

Egal ob Sie in einem Wirtschaftsunternehmen oder in einer gemeinnützigen Organisation arbeiten.

Ab einer gewissen Größe – ich sage ab etwa 75 Mitarbeitern – entstehen in Organisationen getrennte Rollen für drei Aufgabentypen. Ich formuliere sie ganz geradeaus, ohne auf aktuelle Neu-Etikettierungen hereinzufallen.

• Top-Management: Formuliert die Gesamtzielsetzung, schafft den Rahmen
• Mittleres Management: Übersetzt die oft vage formulierten Ziele in einen funktionierenden Plan
• Mitarbeitende: Nutzen ihre Expertise und ihre Fähigkeiten für die eigentliche Wertschöpfung

Henry Mintzberg benannte dieses mittlere Management 1979 die „Middle Line“.

Puh, 1979, das ist aber lange her. Andererseits… früher war die Welt auch schon VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous). Nato-Doppelbeschluss, Stürmung der US-Botschaft in Teheran, Ölpreiskrise, AKW-Unfall in Harrisburg – einige unserer heutigen „Probleme“ muten im Vergleich hierzu wie ein leichter Schnupfen an.

Aus diesem Grund schreibt Mintzberg: “But the world is not linear, especially the world of organizational structuring. It intermingles all kinds of complex flows – parallel, circular, reciprocal.”

Genau dieser Welt muss sich das mittlere Management stellen. Und viele machen das verdammt gut. Doch was machen sie genau?

Mittleres Management – die Treiber für ein agiles Business

Ich bin ein großer Fan des agilen Manifests, viele unserer Teams arbeiten nach SCRUM. Macht uns das zu einem agilen Unternehmen? Ein Stück weit. Aber wir arbeiten auch in Projekten. Oder in Teams oder in Gruppen, einfach so. Und fühlen uns auch damit agil.

Denn aus unserer Sicht ist es entscheidend, als ganze Organisation, auf Business-Ebene agil zu sein. Das heißt:

• Themen fokussiert bearbeiten und mit klarem Impact-Ziel durchziehen, in je maximal 3 Monaten
• Den Fokus der Organisation immer wieder auf die sich verändernden Rahmenbedingungen und Ziele anpassen
• Einen realistischen, machbaren Plan erstellen, und diesen immer und immer wieder kommunizieren
• Entscheidungen als Organisation gemeinsam treffen, das heißt relevante Stakeholder immer mit einbeziehen

Genau das haben wir weltweit in tausenden Unternehmen beobachtet. Vorsicht, oft hat nur ein Teil der Gesamtorganisation diese Prinzipien befolgt, und ist damit gut gefahren.

Aber warum sollten Sie mit Ihrem Bereich darauf warten, dass alle soweit sind, bevor Sie für Ihre Kunden Wert schaffen?

Einen Tipp möchte ich Ihnen zum Abschluss noch mit an die Hand geben. Wir haben unsere Erfahrungen in einem Best-Practice-Framework zusammengefasst, das wir Lean PPM nennen. Es beschreibt, wie Sie bei sich einen dynamischen, leichtgewichtigen Entscheidungsprozess zur Überführung von Firmenzielen in wirkungsvolle Initiativen etablieren.

Dieser Prozess funktioniert für Produkt- wie für Projektorganisationen gleichermaßen. Egal mit welcher Software Ihre Teams arbeiten. Und er kann Ihnen auch schon morgen dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Probieren Sie es doch einmal aus, zum Beispiel anhand unserer kostenfreien Templates. Oder schreiben Sie uns an, und wir bringen Sie mit anderen Unternehmen in Verbindung, die vor den gleichen Herausforderungen standen wie Sie jetzt.

Herzlich grüßt Sie

Christoph Hirnle

Dieser Blogpost entstand im Rahmen der Blogparade des Projektmagazins. Die diesjährige Blogparade beschäftigt sich mit dem Thema “Brauchen wir noch Grenzen im Projektmanagement?”.

Wie jedes Jahr ruft das Projektmagazin die Blogparade begleitend zur Veranstaltung PM Welt aus. Wir werden dort sein, und freuen uns, Sie zu treffen.