Perfekte Detail-Planung für das perfekte Portfolio – Schluss damit!

Der “maschinelle” Ansatz für Projektmanagement

Dieses Mal machen Sie es richtig, von vorne bis hinten. Sie sprechen mit allen Stakeholdern, sammeln alle Anforderungen, machen Ihre Hausaufgaben beim Risikomanagement, kommunizieren alles stets nach oben und nach unten, fordern akribische Schätzungen der IT-Mitarbeiter und der Experten ein, leiten penibel die Kosten ab (inklusive Puffer), einigen sich auf Meilensteine, schlafen zwischendurch mal und schicken schließlich das Ergebnis all dieser Arbeit an das Portfolio Board. Ein perfektes Portfolio.

Sie kennen das.

Das Problem: Ihr Vorschlag für das Portfolio wird abgelehnt.  Nicht etwa, weil es schlecht geplant war, sondern weil sich etwas geändert hat. In diesem Fall beispielsweise die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmen.
Tja, wenn Sie das vorher gewusst hätten…

Perfekte Pläne gibt es nicht und Menschen sind keine Maschinen

Hilft es Ihnen zu wissen, dass wir das alle kennen? Vermutlich nicht besonders, oder? Lassen Sie trotzdem den Kopf nicht hängen, wir haben gute Nachrichten für Sie.

Denn zwei Entwicklungen der letzten Zeit haben unser Denken über Projekte bereits grundlegend verändert: Agile Methoden und die Erkenntnis, dass Menschen keine Maschinen sind.

• Agile Methoden: Mit der Einführung agiler Prinzipien ist vielen Unternehmen erst klar geworden, dass man in der Arbeitswelt eben nicht alles vorhersehen kann. Und wenn man von Veränderungen überrascht wird, reagiert man besser auf diese Veränderungen, statt stur seinem Plan zu folgen – egal wie perfekt er ist (oder war). Oder wie es “der große Schweiger” Helmuth Karl Bernhard von Moltke vor 200 Jahren formuliert hat: “Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.”
• Menschen sind keine Maschinen: Egal wie gut sie in ihrem Job sind: Der menschliche Planer vergisst manchmal etwas, der menschliche Stakeholder schätzt ab und an eine Anforderung falsch ein, der menschliche Kostenplaner bezieht bisweilen einen wichtigen Faktor nicht mit ein – und jetzt sprechen wir noch nicht davon, dass Menschen von Zeit zu Zeit krank werden und ausfallen. Im Wesentlichen hat das Management mittlerweile verstanden, dass ein Projekt kein rein “mechanisches Problem” ist, das wie eine perfekt funktionierende Automobilfabrik einfach läuft. Nein, ein Projekt ist eine hochkomplexe systematische Interaktion zwischen Menschen, deren Ergebnis nicht vorhergesagt werden kann.
  (Es gibt einen exzellenten Artikel über die komplexe Natur von Projekten von Cooke-Davies, T., Cicmil, S., Crawford, L. und Richardson, K., 2007. We’re not in Kansas anymore, Toto: mapping the strange landscape of complexity theory, and its relationship to project management. Project Management Journal, 38(2), S. 50.)

Sie müssen jetzt stark sein: es wird noch schlimmer

Obwohl mittlerweile auf breiter Basis bekannt ist, dass ein Projektplan mit vielen Details nur von geringem Wert ist, wird er dennoch ständig eingefordert – beispielsweise wenn Projektmanager um Budget oder Ressourcen werben.

Der Grund liegt scheinbar auf der Hand: Nur Projekte mit einem hohen Wert für das Unternehmen werden umgesetzt. Es ist die Aufgabe des Portfoliomanagers dafür zu sorgen, dass die werthaltigen Projekte genügend Budget und Ressourcen erhalten. Er muss also wissen, welche Projekte wann welche Ressourcen brauchen.

Das führt zu Projektplänen, die aus drei Gründen ungenau sind:

• Sie können gar nicht aktuell sein (siehe oben).
• Projektmanager wissen, dass sie nicht genau sein können, und sind bei der Erstellung entsprechend nachlässig.
• Portfoliomanager wissen, dass die Pläne ungenau sind, und verlangen Änderungen, die oft noch weniger sinnvoll sind.

So, was jetzt? Mehr Zeit und mehr Geld investieren um die Projekte noch mehr zu planen? Ich behaupte nicht, dass das unmöglich ist. Ich glaube nur, dass die notwendigen Investitionen in Personal, Zeit, Qualitätssicherung und Tools niemals den möglichen Nutzen aufwiegen können. Es sind genau die fehlenden 20 % Planungsqualität, die viel zu viel kosten.

Als kleine Randnotiz möchte ich an dieser Stelle noch ein paar Worte über den „Super-Algorithmus“ verlieren. In vielen Unternehmen kann man sie antreffen: Mitarbeiter, die sich die eine Lösung für alle PPM-Probleme wünschen. Eine Lösung, die alle Informationen sammelt und auf Knopfdruck eine Lösung ausspuckt. Der Super-Algorithmus priorisiert dann die wichtigsten Projekte nach oben, löst Ressourcenengpässe auf und nutzt verbleibende Kapazität für die weniger wichtigen Projekte. Klingt vernünftig? Bei oberflächlicher Betrachtung ja. Aber Sie wissen, warum es nicht funktionieren kann: Selbst der intelligenteste Super-Algorithmus der Welt kann nur mit den Daten arbeiten, die er zur Verfügung hat. Wenn Sie sich an meine Klage über die Datenqualität von Projekten erinnern wissen Sie, worauf ich hinaus möchte: Schiebt man Müll rein, kommt eben auch Müll raus.

Planen auf verschiedenen Ebenen

Also besser erst gar nicht planen? Nein, verstehen Sie mich nicht falsch – ich glaube nicht, dass Projektplanung generell umsonst ist. Was ich aber vorschlagen möchte, ist ein Blick auf das Thema Projektplanung aus zwei verschiedenen Perspektiven:

Die Perspektive des Projektmanagers

Mitarbeiter, die für Meilensteine, Anforderungen, Inhalte, Deadlines etc. verantwortlich sind, brauchen einen detaillierten Plan. Sie müssen wissen, wer aus dem Team sich um welche Aufgaben kümmert. Diesen Überblick zu haben ist Sache des Projektmanagers, und zwar egal wie die Planung letztendlich erfolgt. Ob agil oder traditionell, ob in Excel oder mit Post-its, ob in Microsoft Project oder auf Papier – es ist Aufgabe des Projektmanagers, seine Projekte im Griff zu haben. Allerdings muss er nicht schon vor Projektstart all das wissen – seine Aufgabe hat einen deutlich kürzeren Planungshorizont.

Die Perspektive des Portfoliomanagers

Portfoliomanager interessieren sich weniger für detaillierte Einzelheiten von Arbeitspaketen eines Projekts. Sie brauchen auch nicht zu wissen, an welchem Wochentag wer welche Unteraufgabe erledigt. Portfoliomanager schauen auf das große Ganze, bewerten Projekte mit einem Score, ranken Projekte und bewilligen den werthaltigsten Projekten die notwendigen Ressourcen.

Und genau an dieser Stelle passiert es: Zwischen diesen beiden. In der Diskussion zwischen dem Projektmanager und dem Portfoliomanager geht es um den Bedarf von Ressourcen:

• Es geht um “FTE” für “Wochen” oder “Monate”.
• Es geht um Personen.
• Es geht um Liefer-Deadlines.
• Es geht um das Vorantreiben oder Stoppen von Projekten für einen bestimmten Zeitraum.
• Es geht um die Planung von temporären Ressourcen, die der Portfoliomanager nicht zugestehen kann.

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter machen, was sie am besten können

Wie der Projektmanager auf seinen groben Ressourcenbedarf kommt, obliegt ihm. Wichtig ist, dass es an dieser Stelle eine Vereinbarung gibt, wie die Interaktion zwischen Projektmanager und Portfoliomanager aussieht. Wieso? Weil die PM-Welt und die PPM-Welt selbst schon herausfordernd genug sind. Warum also das Leben der Projektmanager und der Portfoliomanager unnötig verkomplizieren, indem man entweder

• den Projektmanager zwingt mit einem detaillierten Plan aufzuwarten oder
• vom Portfoliomanager feste Zusagen bestimmter Ressourcen erwartet – noch lange bevor die Ressource benötigt wird?

Willkommen beim PMO

Genau jetzt kommt das Project Management Office (PMO) ins Spiel. Das PMO kann die Instanz sein, die diese Diskussion erleichtert oder erst ermöglicht. Das PMO sammelt die notwendigen Informationen von den Projektmanagern und bringt sie für die Portfoliomanager in Form. Die Portfoliomanager entscheiden dann, welche Projekte realisiert werden, wann sie gemacht werden und wer auf den Projekten arbeitet.

Ein detaillierter Plan für ein perfektes Portfolio… Das klingt wundervoll. Zu schön, um wahr zu sein. Denn realistisch ist das leider nicht. Es kommt meistens einfach anders als geplant. Die Lösung ist also nicht ein perfekter Plan, sondern ein flexibles PMO, das mit der Lean PPM-Methode ein realistisches Portfolio gestaltet.