Die fraktale Organisation: Was komplexe Systeme mit PPM zu tun haben

In dem heutigen Post setzen wir auf unseren beiden Basis-Artikeln [1, 2] zum traditionellen Projektportfoliomanagement (PPM) auf und stellen, statt nur kritische Aspekte zu benennen, ein paar erste konstruktive Vorschläge – insbesondere die fraktale Organisation – vor. Wie könnte ein modernes „PPM-Ökosystem“ ausschauen?

Unser Vorschlag: Gehen wir einen Schritt zurück und werfen wir einen Blick auf grundlegende Muster, die entstehen, wenn Personen in Organisationen interagieren. Sehr hilfreich ist hier die Komplexitätstheorie. Sie beobachtet und erklärt, was geschieht, wenn unabhängige Entitäten miteinander interagieren. Auf diese Weise konnten diverse physikalisch-technische Phänomene wie der Schmetterlingseffekt erklärt werden, aber eben auch gesellschaftliche Phänomene wie beispielsweise das zerstörerische Wettrüsten zweier Nationen (Siehe hierzu beispielsweise Meadows, Donella Thinking in Systems, Chelsea Green Publishing, White River Junction 2008.). Auch im Bereich des Projektmanagements hat die Komplexitätstheorie einige Auffassungen von „richtig“ und „falsch“ verändert (Verwiesen sei hier beispielsweise auf Cicmil, Svetlana / Cooke-Davies, Terry / Crawford, Lynn / Richardson, Kurt: Ex-ploring the Complexity of Projects: Implications of Complexity Theory for Pro-ject Management Practice, Newtown Square: Project Management Institute (2009)). So gehen einige Überzeugungen des agilen Projektmanagements auf Erkenntnisse der System- und Komplexitätstheorie zurück.

Ein kurzer Blick auf CAS

Menschen als „komplexes adaptives System“

Menschen, die miteinander interagieren, bezeichnet die Komplexitätstheorie als „komplexes adaptives System“ (CAS).

CAS haben einige interessante Eigenschaften wie beispielsweise:

• Das System ist Teil eines größeren Systems, das fraktal organisiert ist (fraktale Organisation).
• Feedbackschleifen: Das System trifft Annahmen über die Umwelt, tauscht sich mir ihr aus und lernt aus dem tatsächlichen Ergebnis.
• Das System organisiert sich selbst und ist nicht auf eine zentrale Steuerungsinstanz angewiesen.
• Emergenz: Die Entwicklung des Systems ist nicht vorherbestimmt.

Was wir hieraus für PPM lernen können, wollen wir uns nun etwas näher ansehen.

Emergenz

Emergenz bedeutet, dass in oder mit einem System auf einen Schlag etwas vollkommen Unerwartetes geschieht. Emergenz ist also schlicht das Gegenteil von Steuerung und Vorhersehung. Dieser Zustand stellt sich genau dann ein, wenn ein System über genügend Freiheitsgrade bei der Entwicklung verfügt, dabei aber dennoch auf eine gewisse minimale Basis an festgelegten Regeln zurückgreifen kann. Es ist genau das, was im agilen Projektmanagement als „barely sufficient“ bezeichnet wird.

Auf PPM angewendet bedeutet dies, dass Sie Ihrem PPM-System nicht mit einer Vielzahl an Regularien, wie den bereits besprochenen Fragenkatalogen, den komplexen Priorisierungsregeln, festgelegten Planungs-Fahrplänen oder Berichtswegen, begegnen, sondern ganz im Gegenteil ein klares Ziel, eine Vision, einen Leuchtturm vorgeben. Auf dieses Ziel wären dann alle Mitarbeiter einzuschwören, mit der Vorgabe, dass sie sich selbst dafür entscheiden können, wie sie es erreichen möchten.

Fraktal

Fraktal bedeutet, dass sich ein System wieder aus mehreren anderen Systemen zusammensetzt, dabei aber den gleichen Regeln gehorcht. Die klassischen Fraktale wie die kochsche Schneeflocke bestehen bei genauerer Betrachtung immer aus gleichen, sich wiederholenden Strukturen.

Eine fraktale Organisation besteht folglich aus Elementen, die den gleichen Regeln unterworfen sind wie ihre Kinder. Was aber bedeutet das für PPM?

• In Fortsetzung unserer Grundlagenartikel über PPM [1, 2] ist das PPM-System eine Verschachtelung verschiedener Systeme wie Abteilungen, Geschäftsbereiche oder Domänen.
• Jedes System agiert für sich autonom.
• Jedes System muss nach den gleichen „Regeln spielen“.
• Auf einer Ebene findet Kommunikation untereinander statt.

Austausch mit Umwelt + Lernen

In CAS findet Kommunikation mit der Umwelt statt. Das innere System erarbeitet sich ein Regelsystem, mit dem es versucht, die Umwelt, deren Funktionsweise und Reaktionen vorherzusagen. Es gibt Impulse an die Umwelt ab, erhält ein Ergebnis und erkennt am Feedback, ob das Regelsystem angepasst werden muss. In Anwendung auf PPM ergeben sich daraus folgende Erkenntnisse:

1) Kommunikation von außen nach innen

• Das äußere System stellt die Umwelt dar. Das bedeutet, dass das äußere System alle Ressourcen wie Geld, Menschen und Sachmittel bereitstellt, mit denen das innere System sich entwickeln kann.
• Die Kommunikation findet in Form eines Austauschs über Prioritäten und Ergebnisse statt: Ganz gemäß der Theorie über komplexe Systeme kann das äußere System allerdings nicht exakt bestimmen, wie das innere seine Aufgabe löst. Über die Vorgabe der Ziele/Visionen/Leitbilder kann es dem inneren System jedoch verdeutlichen, in welche Richtung die Entwicklung verlaufen soll.
• Als Folge der Nicht-Einmischung in die Prioritäten und Arbeitsweisen des inneren Systems wird auch deutlich, dass das äußere System nicht exakte Beträge und/oder Stundenkontingente vergeben, sondern die verfügbaren Ressourcen allenfalls relativ auf alle inneren Systeme verteilen kann. Das äußere System entscheidet folglich nicht: „200.000 € für das nächste Jahr für Projekt A von Abteilung 1“, sondern eher: „Im nächsten Quartal werden 70% des verfügbaren Geldes auf Initiativen der Abteilung 1 verwendet, zusätzlich erhält die Abteilung bei Bedarf externe Ressourcen“.

2) Kommunikation von innen nach außen

• Das innere System wird in der Folge des Lernprozesses stets die vermeintlich beste Antwort auf die äußeren Herausforderungen geben. Wenn das System als Antwortmöglichkeiten Projektergebnisse präsentieren kann, wird es zwangsläufig immer das Projektals das wichtigste ansehen, von dem es sich am meisten Nutzen verspricht. Es ergibt sich somit deutlich, dass im PPM aus Sicht der Komplexitätstheorie kein einmal vorgegebener Plan befolgt werden kann, sondern allenfalls eine Reihenfolge an Projekten, ein Backlog, zusammengestellt und stetig umpriorisiert wird. Die Priorisierung erfolgt entgegen dem klassischen PPM jedoch nicht von „oben nach unten“, sondern eher von „unten nach oben“ – als Antwort des inneren Systems auf das Zielbild des äußeren.
• Dem „inneren“ System muss bei der Präsentation der Ergebnisse die Möglichkeit gegeben werden, sein Verständnis den Vorgaben des äußeren Systems (dem Auftraggeber) anzupassen. Hierzu müssen also Methoden gefunden werden, die die regelmäßige Auslieferung von Ergebnissen ermöglichen. Agile Methoden eignen sich hier ebenso wie iteratives oder klassisches Vorgehen mit entsprechenden Meilenstein- und Review-Vorgaben.

3) Kommunikationszyklus

Da sich einzelne Bereiche wiederum in Unterbereiche zerteilen lassen, muss auch die dort stattfindende Arbeit regelmäßig diskutiert werden. Somit zeigt sich, dass der Review-Zyklus im inneren kürzer sein muss, als im umgebenen System. Je weiter „innen“, desto kürzer muss der Zyklus also sein, damit das äußere System die Möglichkeit hat, aus den Ergebnissen des inneren zu lernen. Agile Methoden greifen übrigens exakt dieses Muster auf und skalieren vom „Daily“ Meeting hin zu kurzen Sprints beziehungsweise längeren Releasezyklen. Genau dieses Muster gilt es beim PPM zu etablieren.

Selbstorganisation

Wenn CAS sich dadurch auszeichnet, dass dessen Akteure keiner zentralen Steuerung bedürfen, bedeutet dies, dass

die Ressourcen eines Systems multidisziplinär zusammengesetzt werden Entgegen der aktuellen Praxis, Personen in ähnlichen Abteilungen, Silos, anzuordnen und dort einen fachlich orientierten Entwicklungsprozess durchlaufen zu lassen, sollten Teams unterschiedlichste Aufgaben wahrnehmen, um eigenständig die geforderten Aufgaben ausführen zu können. Sie bestehen somit nicht aus Experten eines Fachs, sondern aus Personen unterschiedlichen Hintergrunds. Es gilt also, die Anzahl an Abhängigkeiten in der Organisation so weit zu reduzieren, dass ein Projektteam autonom handeln kann.
Als Ergebnis entsteht genau die gesuchte Mini-Organisation in der Organisation, eine fraktale Organisation.
Teams über die Zeit stabil bleiben: Entgegen der gängigen Praxis, Projektteams im Gegensatz zu Abteilungen nach dem Ende eines Projekts aufzulösen und zurück in die Linie zu schicken, sollten die interdisziplinären Teams dauerhaft sein. Dies bringt den großen Vorteil mit sich, dass Teams sich nach einiger Zeit aufeinander eingespielt haben und deutlich schlagkräftiger sind als ein neues Team, das erst einmal die bekannten Phasen der Teambildung durchläuft.

Die fraktale Organisation: Zusammenfassung

Eine beispielhafte, fraktale PPM-Organisation könnte folgendermaßen aussehen:

Ihr minimales Regelset könnte im Beispielfall eines „auftraggebenden“ Systems gegenüber einem „auftragnehmenden“ dann hierin bestehen:

• Die Organisation ist verschachtelt. Jedes System befolgt die gleichen Regeln.
• Jedes System kann regelmäßige (Zwischen-)ergebnisse des inneren Systems erwarten.
• Jedes äußere System vergibt Sachmittel und Ressourcen und verteilt diese relativ auf die inneren Systeme.
• Es ist die Aufgabe des äußeren Systems, ein klares Zielbild, eine Vision, ein Leitbild vorzugeben, zu vermitteln und anzupassen.
• Die einzelnen Systeme agieren autonom, jedoch immer in bestimmten, von außen vorgegebenen Limits wie vorgegebenem Budget oder Ressourcenausstattung.
• Die inneren Systeme erzeugen eine Liste priorisierter Projekte und stimmen diese als Feedbackschleife mit dem äußeren System ab.
• Die Systeme sind multidisziplinär zusammengesetzt.
• Die Systeme bestehen auf Dauer.

Ist die fraktale Organisation tatsächlich anwendbar?

Selbstverständlich haben wir es hier mit einem organisatorischen Change zu tun; tendenziell sogar mit einem recht schwergewichtigen. Meine persönliche Überzeugung ist, dass Sie diesen Change früher oder später auf jeden Fall durchführen müssen. Es ist einfach zu deutlich, dass sich Unternehmen gerade in diese Richtung bewegen und damit schneller, flexibler und auch attraktiver werden. Die Frage ist also nicht ob, sondern wann.

In heutigen Zeiten muss es Organisationen einfach gelingen, sich schnell an die Veränderungen äußerer Rahmenparameter anzupassen und Impulse der Umwelt möglichst schnell zu verarbeiten. Komplexe adaptive Systeme bilden hierzu ein hervorragendes Beispiel, da sie das Leben an sich beschreiben. Und das – bislang zumindest – recht erfolgreich.

Auf mehr Details wie organisatorische Notwendigkeit sowie die Umsetzung der Veränderung möchten wir an Stelle nicht eingehen. Als weiterführende Literatur sei aber empfohlen:

Appelo, Jurgen: Management 3.0, Person Education, 2010.
Laloux, Frederic: Reinventing organisations, Nelson Parker, 2014.
Robertson, Brian: Holocracy, Pengiun, 2015.

Falls Sie sich weiter für die fraktale Organisation interessieren:

Hoverstadt, Patrick: The Fractal Organization, Wiley, 2009.
oder (etwas älter): Beer, Stafford: Diagosing the System for Organizations, Wiley, 1995.