Die drei Phasen der PMO-Akzeptanz und wie Sie diese meistern

Vielleicht haben Sie sich durch die ersten beiden Teile unserer Serie davon überzeugen lassen, dass ein PMO viele Vorteile hat. Vielleicht ist Ihr PMO sogar schon mit Mitarbeitern und Aufgaben ausgestattet und hat die ersten ereignisreichen Arbeitswochen hinter sich. Doch wie etablieren Sie Ihr PMO langfristig im Unternehmen? Wie können Sie dafür sorgen, dass das PMO von allen akzeptiert wird? Und welche Phasen haben Sie zu erwarten?

Wie Ihr PMO zu einer langfristig erfolgreichen Instanz wird

Grafik: Die PMO-Akzeptanz in den drei Phasen nach der Einführung

Phase 1 – Begeisterung und Optimismus

Schafft es Ihr PMO, ganz zu Anfang ein paar Quick Wins zu erzielen herrscht allgemeine Begeisterung. Mitarbeiter und Stakeholder sind dem PMO gegenüber aufgeschlossen und glauben fest daran, dass ab sofort „alles besser“ wird. Denn: Endlich kümmert sich jemand um die längst überfälligen Aufgaben. Quick Wins helfen in der ersten Phase also ungemein, damit das PMO nicht direkt auf Skepsis oder sogar Ablehnung stößt.

Quick Wins für PMOs können beispielsweise sein:

  • Schaffen Sie Kalkulationstabellen ab und führen Sie ein Lean PPM Tool ein. Mit Meisterplan geht das innerhalb von wenigen Tagen und die Effekte sind sofort sichtbar und spürbar: Mehr Transparenz, bessere Auslastung und Überlastung der Mitarbeiter sowie ein strategischerer Blick auf die Projektpipeline.
  • Treffen Sie sich mit den Projektmanagern zu Kick-off Meetings, bei denen Sie den Beitrag des Projekts zur Unternehmensstrategie klären und die erwarteten Resultate erläutern. Bestätigen Sie den Projektleitern, wie wichtig Ihre Projekte sind, indem Sie den strategischen Fit, den erwarteten ROI oder ähnliches herausstellen.

  • Steigern Sie die Produktivität in den Projektteams nicht nur mit einem Tool, sondern auch mit einem einfachen Trick: Führen Sie ein, dass Ihre Mitarbeiter oder Teams mit einem Zeichen (Licht, Flagge, Schild) anzeigen können, wann sie ohne Störung konzentriert arbeiten möchten, und wann sie für Fragen, Gespräche und Kaffeepausen zur Verfügung stehen. Durch diesen kleinen Kniff können Sie die Produktivität im Nullkommanichts steigern.

Tappen Sie jedoch nicht in die Falle und fokussieren sich ausschließlich auf solche Quick Wins. Ein PMO sollte einen nachhaltigen Mehrwert für die Organisation anstreben, was intensives Change Management erfordert. Mehr dazu in Phase 2.

Phase 2 – Ernüchterung und Verunsicherung

Die anfänglich steigende Akzeptanzkurze fällt schon bald wieder ab. Es folgt in der Regel eine Phase der Verunsicherung. Warum? Ihr PMO kann keine fortlaufende Kette von direkt sichtbaren Erfolgen und Quick Wins liefern. Es führt neue Strukturen und Kompetenzen ein und verlangt einen höheren Bürokratieaufwand. Die PMO-Stakeholder fragen sich: „Ist das wirklich alles notwendig? Welchen Mehrwert liefert das PMO denn tatsächlich? Rechtfertigt das meinen Aufwand?“

In dieser oft viele Monate langen Phase werden PMOs häufig wieder abgeschafft. Das Problem: Viele Unternehmen messen die Performance ihres PMOs weder qualitativ noch quantitativ und können folglich auch keine Verbesserungspotenziale identifizieren. An dieser Stelle können ein unabhängiges Gutachten, eine Wertanalyse und ein aktives Stakeholder-Management seitens des PMO-Leiters helfen!
Arbeiten Sie die Probleme heraus, die zur „Unterbewertung“ des PMOs führen. Projektleiter und Geschäftsführung profitieren am meisten vom PMO und können daher zu den Benefits in der Regel viel sagen. Gründe für die Unterbewertung können sein: falsches Staffing, unzureichende Ressourcen, fehlender aktueller operativer Plan, mangelhafte Kommunikation, zu großer (als unnütz empfundener) Bürokratieaufwand und fehlende Sichtbarmachung der Erfolge (lesen Sie dazu den kommenden letzten Teil der PMO-Serie).

Aufgaben eines PMOs

Laut einer GPM-Studie erfüllen deutsche PMOs hauptsächlich folgende Aufgaben

  • Entwicklung und Durchsetzung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates (98%)
  • Multiprojekt-Berichterstattung (87%)
  • Coaching für Projektleiter (81%)
  • Bereitstellung von Unterstützungsleistungen für Einzelprojekte (79%)

 

Ganze 53% sind für die Durchführung von Einzelprojekten verantwortlich, doch „nur“ 52% sind im Ressourcenmanagement und 76% im PPM tätig. Ebenfalls kritisch ist die Beobachtung, dass 46% der PMOs weniger intensiv und 16% überhaupt nicht in die strategischen Entscheidungen der Organisation eingebunden sind.

Eventuell müssen sich auch die Zuständigkeiten von Ihrem PMO ändern. Der Wert eines PMOs steigt mit zunehmender Verantwortung. Sobald das PMO von rein administrativen Funktionen (Berichterstattung sowie Controlling und Durchführung von Projekten) zu strategisch steuernden Funktionen (Portfolio-Management sowie Nutzenmanagement) übergeht, also in der hierarchischen Ordnung aufsteigt, wird es auch werthaltiger. Geben Sie Ihrem PMO also mehr Verantwortung, lassen Sie es enger mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten und binden Sie es stärker in Entscheidungsprozesse ein.

Phase 3 – Akzeptanz und Kollaboration

Kollaboration und PMO-Akzeptanz sind das Ziel der Einführungsphase

Gehen Sie richtig mit der Risikophase der gedämpften Akzeptanz um und steigern Sie den Wert (und die Wert-Wahrnehmung) Ihres PMOs, ist die neue Einheit erst einmal sicher. Die Belohnung ist eine langfristige Phase der Anerkennung und der konstruktiven Zusammenarbeit. Randall Englund hat in seinem Buch „Creating the Project Office“ sehr treffend formuliert:

  • If you’re not adding value, they won’t value what you are adding.

Wenn Ihr PMO in einer Phase angekommen ist, in der es Wert schafft und dieser Wert auch kommuniziert wird, dann ist es erfolgreich verankert.

Sie dürfen sich allerdings nicht auf den Lorbeeren ausruhen: Eine regelmäßige Analyse des Ist-Zustands inklusive Identifikation der Verbesserungsmöglichkeiten ist immer noch notwendig (Quelle: The Project Group, projectsmart).

Sie sehen, dass eine erfolgreiche PMO-Einführung nicht von heute auf morgen abgeschlossen ist. Ihnen steht möglicherweise noch ein langwieriger,  hürdenreicher Prozess bevor, der so einiges in Ihrem Betrieb umkrempeln wird. Dass die bevorstehenden Veränderungen Ihre Projektmanagementlandschaft auf lange Sicht verbessern, steht jedoch außer Frage.

Von | 2017-08-08T14:36:10+00:00 8. August 2017|Kategorien: Projektportfoliomanagement|Tags: Phasen, Project Portfolio Management Office|

Über den Autor: Annegret Widmer

Annegret Widmer hat ihre langjährige Hass-Liebe-Beziehung zu Excel als PPM- und RM-Tool bei einer Agentur beendet und hilft jetzt Unternehmen und Organisationen dabei, Meisterplan und Best Practices für Ressourcenplanung und Projektportfoliomanagement zu entdecken. Wenn sie gerade keine Pixel oder Ressourcen als Marketing Managerin bei Meisterplan verschiebt, schiebt sie Figuren übers Spielbrett.

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