Wie bringt man einen Projektleiter zum Lächeln?

Über Sinn und Sinnlichkeit der Integration von Projektleitern ins Portfoliomanagement

Schon mal ein Projekt geleitet? Ich meine ein echtes Projekt. Nicht die Hausrenovierung vom letzten Sommer. Ein Business-Projekt.
Und – Spaß gehabt?

Falls ja: woran lag das? Falls nicht: warum nicht?
Holen Sie sich doch JETZT eine frische Tasse Kaffee und denken Sie derweil mal darüber nach. Ich warte solange auf Sie.

Eine These:

Ihre Zufriedenheit als Projektleiter korreliert stark mit der Häufigkeit und Qualität der Informationen, die Sie mit Ihren Projekt-Stakeholdern austauschen.

Mal ehrlich, ein wenig Liebe zum Schmerz braucht es schon, um ein Projekt zu leiten. Am Ende bedeutet dies ja nichts anderes, als Verantwortung für eine Sache zu übernehmen, deren Endergebnis man im besten Fall nur teilweise selbst beeinflussen kann. Die eigenen Steuerungsmöglichkeiten gehen selten über eine rein fachliche Weisungsbefugnis hinaus. Die vielbeschworene Flexibilität, welcher es im Projektmanagement ja bedarf, ist in Wahrheit nur die Antwort auf Planungsunsicherheit und fehlende Nachhaltigkeit. Eines der wichtigsten Steuerungsinstrumente ist daher der richtige Informationsaustausch.

Je komplexer das Projekt ist, desto mehr Kontaktpunkte bestehen in und um das Projekt. Nicht umsonst ist die Kommunikationsplanung, insbesondere in Form von Stakeholder-Analyse und Kommunikationsmatrix, ein standardisierter Bestandteil der Projektplanung (vgl. Kompetenzbasiertes Projektmanagement, GPM.). Informationen fließen dabei nicht nur horizontal innerhalb des Projektteams, sondern natürlich auch vertikal, in der Regel nach „oben“. In Unternehmen beliebte und gern verwendete Instrumente zur vertikalen Kommunikation sind der Projektstatusbericht und seine gefürchtete böse Schwester: die Eskalation. Letztere wird oft dann bemüht, wenn auch die dritte oder vierte Erwähnung von Entscheidungsnotwendigkeiten im Projektstatusbericht ohne Beachtung oder Reaktion geblieben ist. Jetzt haut der Projektleiter auf die Pauke und gibt zu verstehen: Lest bitte meine Statusberichte und tut etwas! Ansonsten geht’s schief!

Problem: Statusberichte und auch Eskalationen haben in vielen Unternehmen keine passende oder zeitnahe Wirkung. Es ist eine Einbahn-Kommunikation, wahlweise um sich abzusichern oder einfach nur vorgegebenen Formalismen zu folgen. Projektleiter sind aber aufgrund der typischerweise fehlenden eigenen Management-Seniorität auf eine funktionierende Planungs- und Entscheidungskultur im Unternehmen angewiesen. Das „Alleingelassenwerden“ ist – neben unrealistischen Projektvorgaben (auch ein Kind mangelhafter Abstimmung und Planung) – einer der Gründe, warum sich immer mehr Kollegen tief in den Bürostuhl drücken, wenn grad ein Projektleiter gesucht wird.

Noch eine These:

Projektleiter wollen ihre Projekte gern zum Erfolg führen. Aber sie werden ständig davon abgehalten!

Lässt sich der Informationsfluss angemessen verbessern und vereinfachen, wird dies nicht nur die Zufriedenheit und das Sinnerleben Ihrer Projektleiter erhöhen, sondern auch die Erfolgsrate Ihrer Projekte. Stellen Sie sich vor, Ihr Projekt benötigt eine zusätzliche Ressource, um den geplanten Fertigstellungstermin noch erreichen zu können. Jetzt stellen Sie sich bitte vor, Sie würden noch am selben Tag Ihrer Bedarfsmeldung eine Lösung für Ihr Ressourcenproblem übermittelt bekommen. Daran könnte man sich gewöhnen, oder?

Warum das so schwer realisierbar ist, zeigt dieser Blogpost von Capterra. Außerdem wissen Sie ja:

• Ihr Management hat leider keine Zeit, Ihre Statusberichte zu lesen. Das ist gar nicht persönlich gemeint. Ist aber trotzdem so.
• Ihrem Management fehlt die nötige Transparenz über die Projekte und die aktuelle Verteilung der Ressourcen im Unternehmen, um Ihr Anliegen zeitnah lösen zu können.

These Nummer Drei:

Projektportfoliomanagement und Ressourcenmanagement sind die Hilfsmittel, um Projektleitern den Rücken freizuhalten.

Projektleiter sind wahrscheinlich die größten Nutznießer eines ehrlichen Portfoliomanagements. Das Wissen um die Zusammensetzung und Priorisierung des aktuellen Projektportfolios sowie die aktuelle und zukünftige Verplanung der Ressourcen in diesem Portfolio – Stichwort Transparenz – erlauben es dem Management, schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen. Damit bekommen unsere Projektleiter genau das, was sie benötigen, um ihre Projekte zum Erfolg zu führen: Lösungen für ihre Probleme.

So etwas Gutes gibt es natürlich nicht umsonst: Unsere Projektleiter müssen eine angemessene Gegenleistung erbringen. Diese besteht in der regelmäßigen und rechtzeitigen Zulieferung der für das Portfolio- und Ressourcenmanagement nötigen Informationen. Ohne die beiden großen „D“s geht es nicht: Daten und Disziplin.

Die direkte Eingabe der Statusinformationen, vor allem des benötigten Restaufwandes zur Fertigstellung des Projektes („Effort to Complete“), in die PPM-Software ermöglicht dem Management die sofortige Anwendung dieser Informationen. Der ansonsten nötige Transferaufwand bei Verwendung von Statusberichten entfällt. Die Entscheidungen des Managements werden ebenfalls in und mit der Software visualisiert und an die Projektleiter zurückkommuniziert – niemand muss mehr auf den nächsten Lenkungsausschuss warten. Das Prinzip lautet: Schnell, schlank, unverfälscht. Die Schnelligkeit und Adäquanz der Managemententscheidungen sind dabei der treibende Faktor für die Akzeptanz des Pflegeaufwands.

Und noch etwas wird dadurch ermöglicht: Projektleiter können „ad-hoc“ gemeinsam Lösungen für ein Ressourcenproblem suchen, ohne unbedingt eskalieren zu müssen. Die PPM-Software wird somit zum Kommunikations- und Lösungsfindungsinstrument zwischen Projektleitern (auch untereinander) und dem Management.

Da macht das Eskalieren wieder Spaß. Leider wird die Zahl der Eskalationen durch die verbesserte Planung stark zurückgehen. Naja, man kann nicht alles haben.