Effektives PMO als Garant für den Projekterfolg

Ein effektives PMO sorgt für mehr Projekterfolg

Jedes Unternehmen hat strategisch wichtige Projekte, deren Umsetzung den zukünftigen Erfolg des Unternehmens gravierend beeinflussen. Häufig dauern solche Großprojekte oder Programme viele Jahre und umfassen mehrere Zehntausend Personentage Aufwand und ein entsprechendes Budget in Millionenhöhe. Um die Umsetzung zu beschleunigen, wird in solchen Programmen parallel an verschiedenen Themen gearbeitet. Selbstverständlich werden diese Programme sehr erfahrenen Projektleitern anvertraut, die zu ihrer Unterstützung und Entlastung auf ein entsprechendes Programm Management Office (PMO) zurückgreifen können oder sich dieses aufbauen. Aber selbst wenn diese Ausgangslage in verschiedenen Unternehmen vergleichbar ist, ist doch der Projekterfolg von Unternehmen zu Unternehmen, ja oftmals sogar zwischen verschiedenen Projekten desselben Unternehmens, unterschiedlich. Woran liegt das und wie sollte eine wirkungsvolle Steuerung durch ein effektives PMO aussehen?

Nach den Erfahrungen, die meine Kollegen bei Eurogroup Consulting und ich bei der Steuerung oder dem Review zahlreicher Großprojekte gemacht haben, sind vor allem die folgenden Aspekte relevant, die eine nachhaltig wirkungsvolle PMO-Arbeit auszeichnen:

1. Das PMO darf den Projektplan nicht nur verwalten, sondern muss in der Lage sein, diesen auch eigenständig weiterzuentwickeln.

Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter des PMO die Projektinhalte verstehen und nicht nur die Erfüllung der anstehenden Arbeitspakete protokollieren. Nur wenn ein entsprechendes inhaltliches Verständnis vorhanden ist, wird es gelingen, alle erforderlichen Projektaktivitäten zu koordinieren und zu steuern und bei Abweichungsbedarf aufgrund geänderter Informationslage die richtige Reaktion zu ermitteln. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn Programme durch eine Vielzahl inhaltlicher Abhängigkeiten charakterisiert sind, die eine entsprechende Vernetzung und querschnittliche Qualitätssicherung zwischen den Teilprojekten erfordern.

2. Das PMO darf nicht nur rückwärtsgewandt den Projektfortschritt dokumentieren, sondern muss vorausschauend mögliche zukünftige Hindernisse frühzeitig beseitigen.

PMOs stützen sich auf viele Prozesse zur Sammlung von Informationen wie z.B. Statusberichte der Teilprojekte und Abstimmungsrunden von Arbeitspaketverantwortlichen mit der Projektleitung. Zur effizienten Erfassung dieser Informationen und zur Veredlung werden spezielle PPM-Tools eingesetzt.  Diese Hilfsmittel erleichtern nicht nur die Planung von Arbeitspaketen, Meilensteinen und Ergebnistypen. Mit ihrer Hilfe lassen sich auch die benötigten Ressourcen einplanen und mögliche Änderungen bei erkannten Konflikten zwischen der Ressourcenzuweisung simulieren.

3. Das PMO muss in der Lage sein, trotz des Fokus auf die einzelnen Arbeitspakete auch eine übergreifende Gesamtbeurteilung der Lage abzugeben.

PPM-Tools helfen bei der systematischen Erfassung relevanter Daten. Die richtigen Schlüsse aus dieser Fülle an Informationen muss allerdings das PMO selbständig ziehen können. Erfolgreiche Projektarbeit setzt daher voraus, dass die Mitarbeiter eines PMOs in der Lage sind, die relevanten Informationen zu filtern und so zu aggregieren, dass sie jederzeit gegenüber der Programmleitung oder dem Auftraggeber eine kurze, aber fundierte Einschätzung zur Lage des Projekts abgeben können.

4. Das PMO muss Probleme nicht nur dokumentieren, sondern Entscheidungen zu deren Lösung herbeiführen.

Projektarbeit ist keine Routinetätigkeit. Anpassungsbedarf an neue Erkenntnisse wird daher fast zwangsläufig in jedem größeren Projekt einmal auftreten. Projekte etablieren hierzu oft ein Risiko- und Problemmanagement. Dieses mündet dann in ein Change-Verfahren, um die Änderungen im Projektplan auch formal bestätigen zu lassen. Dieser Prozess ist allerdings keinesfalls trivial. Ein effektives PMO fungiert daher als Seismograph für mögliche Risiken und kommende Probleme. Gelingt dies, kann frühzeitig der Diskurs zur Lösungsfindung begonnen und wertvolle Projektzeit gespart werden.

5. Das PMO darf nicht nur den Mangel an Ressourcen dokumentieren, sondern muss Ambitionen wecken, die Projektziele auch mit den verfügbaren Mitteln zu erreichen.

Der Informationsbedarf eines PMO konkurriert oft mit den operativen Aufgaben, die die verschiedenen Teilprojekte erledigen sollen. Ein wirkungsvolles PMO wird daher administrative Aktivitäten möglichst gering halten und dafür Sorge tragen, dass diese effektiv genutzt werden. Dies zeigt sich oftmals im Umgang mit Statusberichten: Häufig droht deren Erstellung im Projektverlauf zunehmend mehr zu einem Ritual zu werden. Abgabe und Besprechung der Statusberichte erfolgt mechanisch und verliert nach und nach die eigentlich angedachte Wirkung. Ein gutes PMO wird daher permanent die in den Statusreports genannten Punkte kritisch hinterfragen und gemeinsam mit den Teilprojektleitern die richtigen Handlungsimpulse daraus ableiten.

6. Das PMO sollte nicht nur der Erfüllungsgehilfe des Projektleiters sein, sondern auf Augenhöhe gemeinsam mit ihm die Basis für den Projekterfolg legen.

Großprojekte sind komplex und von vielen Rahmenparametern gekennzeichnet. Ein gutes PMO ist daher dadurch charakterisiert, dass offen mit der Projektleitung Probleme und Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Die dafür notwendige Diskussionskultur muss sich auch im Selbstverständnis der PMO-Mitarbeiter reflektieren, die jederzeit in der Lage sein sollten, bei schwelenden Problemen einen „Feuerwehreinsatz“ zu leisten und so auch inhaltlich die Teilprojekte zu unterstützen.

Ein effektives PMO ist ein aktives PMO

Wenn ein PMO die genannten Aspekte erfüllt, wird es zum verlängerten Arm der Projektleitung und kann diese mit der größtmöglichen Wirkung unterstützen und ergänzen. Die deutlich höhere Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Projektdurchführung durch ein effektives PMO ist es wert, darüber nachzudenken, durch welche Anpassungen die Wirkung und Schlagkraft Ihres PMOs gesteigert werden kann.

Von | 2017-10-06T13:40:26+00:00 6. Oktober 2017|Kategorien: Projektportfoliomanagement|

Über den Autor: Marco Weiß

Marco Weiss is an expert on strategy and organization in the financial services industry, and has been a consultant at EGC Eurogroup Consulting since 2007. His consulting projects deal with strategic questions on IT management and IT governance. Dr. Marco Weiss graduated from the House of Finance at the Goethe University in Frankfurt, where he studied the subject of "Efficiency in Organizational Design" and has published numerous publications and lectures.

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