Ressourcenplanung ist eine Königsdisziplin beim Projektportfoliomanagement

Im ersten Teil dieser Reihe zu den Grundlagen von klassischem Projektportfoliomanagement habe ich den klassischen Prozess für Projektportfoliomanagement betrachtet. Dieser klassische Prozess für Projektportfoliomanagement wirkt an sich nachvollziehbar und solide. Noch viel besser: Er sieht aus wie eine wunderbare Mechanik, die planbar, stabil und reproduzierbar abläuft. Schließlich gewinnt immer das Projekt mit dem größten Strategiebeitrag den Kampf um die wertvollen Ressourcen.

Leider passt dieser Prozess trotz seiner augenscheinlichen Schönheit nicht recht in die reale Welt. Schließlich ist diese gezeichnet von Unsicherheit, auftretenden Schwierigkeiten, sich stetig verändernden Marktumfeldern und natürlich Menschen – und diese funktionieren nicht wie Maschinen. Aus diesen Gründen ruft der Prozess Phänomene hervor, welche dem eigentlichen Anliegen eines optimalen Projektmixes zur Erreichung der Unternehmensziele widersprechen. In diesem Teil zeige ich, welche unerwünschten Phänomene beim klassischen Projektportfoliomanagement auftauchen können:

Phänomen 1:

Selten ist die Auswahl wirklich vollständig und neutral. Und zwar weil:

  • die genaue Strategie nicht bekannt ist.

  • die Strategie sich nicht auf die Projekte anwenden lässt.

  • Sie ein kleines „Principal-Agent-Problem“ haben. Das bedeutet, dass Ihre Projektleiter schon ahnen, dass nur Projekte mit hoher strategischer Relevanz passieren werden und ihre Angaben dahingehend „optimieren“.
  • die Daten schlichtweg nicht durchgängig erhoben werden.

  • Sie die notwendige Zeit für Erklärung, Coaching und Unterstützung bei der Dateneingabe nicht erbringen können.

  • doch wieder im Hinterzimmer am Prozess vorbei entschieden wird.

Phänomen 2:

Das Prinzip „von oben herab immer das nächste, bis kein Budget mehr vorhanden ist“ funktioniert als Auswahlkriterium des Projektportfolios nicht.

Planung und Umsetzung bei traditionellem PPM

Die grundlegende Schwierigkeit hier ist, dass die Zuordnung der Ressourcen zu stiefmütterlich behandelt wird. Selbst eine grobe Betrachtung nach dem Motto „in Summe sieht es gut aus“ kann zu schlimmen Engpässen im laufenden Jahr führen. Ressourcen sind nicht wie Geld verschiebbar und beliebig skalierbar. Das bedeutet, dass Engpässe sehr schnell zum bestimmenden Faktor werden und sich strategische Priorität und Machbarkeit widersprechen. Externe Kapazitäten können zudem nicht in beliebiger Quantität herangezogen werden. Außerdem erzeugt das Einphasen neuer Mitarbeiter Reibungen, es kostet Zeit und reduziert kurzzeitig die Kapazität des vorhandenen Teams, statt sie zu erweitern.

Ein unterjähriger Kapazitätsengpass dargestellt als Histogramm

Phänomen 3:

Projekte passen nicht zu Fiskalperioden und müssen, wenn Sie länger als ein Jahr laufen, den ganzen Genehmigungsprozess erneut passieren, schließlich kann sich die Firmenstrategie inzwischen geändert haben. Projekte, die im laufenden Jahr entstehen und sehr schnell gestartet werden sollten, haben es hingegen schwer, budgetiert und mit Ressourcen ausgestattet zu werden – schließlich ist alles schon vergeben. Genau diese Trägheit kann der tatsächlichen Firmenstrategie aber komplett entgegenstehen.

Phänomen 4:

Selbst wenn ein langlaufendes Projekt nicht mehr zu den Firmenzielen passt, werden große Projekte – sunk cost hin oder her – ungern beendet.

Phänomen 5:

Das Ziel, Engpassressourcen optimal auszulasten und die anderen Projekte um sie herum anzuordnen, schlägt fehl. Der Grund hierfür liegt in den Projektplänen, die Engpassressourcen nicht in ausreichender Quantität, zeitlicher Abstimmung und im Gewahrsein potentieller Risiken einplanen.

Phänomen 6:

Projekte sind per definitionem durch ihr Risiko bestimmt, sonst wären sie keine Projekte. Projekte werden auch bei perfekter Planung scheitern. Ein Portfolio auf ein Jahr im Voraus festzulegen, macht deswegen wenig Sinn. Besser wäre es, von vorneherein einzukalkulieren, dass Schwierigkeiten auftreten werden und das Portfolio in kürzeren, rollierenden Abständen zu planen.

Phänomen 7:

In der heutigen Zeit muss sich die Geschäftsstrategie in kürzeren Zyklen verändern. Manchmal kann sogar eine Änderung innerhalb weniger Wochen oder Monate notwendig sein. Der klassische Planungskalender steht hierzu im Widerspruch.

Phänomen 8:

Dubletten: Durch die zentrale Auswahl müssten Projekte ähnlichen Inhalts eigentlich erkannt werden. Aufgrund der notwendigen organisatorischen und zeitlichen Entkopplung und natürlich auch aufgrund der Unmöglichkeit, alle fachlichen Zusammenhänge zu verstehen, können Projekte ähnlichen Inhalts durchaus genehmigt werden.

Potentielles Phänomen

„Wir erlauben auch Agiles Projektmanagement, indem wir im Portfolio eine agile Timebox vorgeben und das Projekt innerhalb dieser Timebox agil betreiben.“ Das klingt nicht schlecht und wird heutzutage gerne als „bimodal“ dargestellt. Dennoch gilt: Agile Projekte basieren auf der Akzeptanz von Unsicherheit und dem nicht-fixierten Scope – ein reines iteratives Abarbeiten einer festen Spezifikation ist nicht agil. Das muss nicht unbedingt schlecht oder falsch sein, das Etikett „Agiles PM“ ist hier jedoch irreführend.

Erste Lösungsansätze

  • Ranking: Anstatt das Portfolio über die gesamte Organisation hinweg einheitlich zu managen, werden Projekte in verschiedene Klassen (Muss-Projekte; laufende Projekte, Projekte mit hohem Barkapitalwert, etc.) eingeteilt. Diese Zuordnung wird dezentral vorgenommen, während die Widmung des Budgets an die verschiedenen Klassen zentral erfolgt. Auf diese Weise lassen sich die Vorteile dezentraler Entscheidung mit zentraler Budgetzuteilung zusammenbringen.
  • Domain: Um inhaltliche Synergien zu nutzen, werden Projekte beim Domain-Ansatz geschäftsbereichsübergreifend inhaltlichen Themen zugeordnet. Diese Themen werden auch organisatorisch als Matrix organisiert und erhalten somit eine bereichsübergreifende Steuerung. Auf diese Weise können Synergien einfacher gehoben und Dubletten vermieden werden. Die Zuteilung des Budgets erfolgt demnach nicht mehr zentral nach Priorität oder Rang, sondern ausschließlich mit fachlichem Bezug. Vereinfacht gesagt verteilt das Top-Management das Budget prozentual; innerhalb der Domains wird in der Folge dezentral über die Verwendung des Budgets entschieden.

Auf dem richtigen Weg?

Soweit so gut. Es zeigt sich, dass Ansätze wie „Dezentralisierung“ und „relative Budgetzuordnung“ bereits Einzug in das PPM halten.

Genügt das? Unserer Meinung nach noch nicht. Schließlich besteht das Dilemma des PPM immer noch darin, der tatsächlichen Machbarkeit zu wenig Relevanz einzuräumen. Das gilt selbst dann noch, wenn eine Budgetentscheidung dezentral fällt. Unserer Erfahrung nach ist nämlich das Budget per se nicht die einzige oder bestimmende Achse des PPM, sondern eine andere: Die Ressourcen.

Wenn der Fokus auf den Ressourcen liegt, verschiebt sich auch die Perspektive. Die Frage ist folglich nicht mehr: „Was bekommen wir im folgenden Jahr für diesen fixen Geldbetrag?“, sondern: „Was ist uns heute am wichtigsten?“ Der Fokus ändert sich hier signifikant und dreht sich weg vom jährlich wiederkehrenden Budgetieren hin zu einem regelmäßigen sozialen Austausch von Ergebnissen, Erkenntnissen und veränderten Rahmenbedingungen.

Im optimalen Fall geht dieser durch die gesamte Organisation, vom Portfolio bis hin zum Projekt bzw. der täglichen Arbeit. Das agile SAFE-Framework macht hier bereits interessante Vorschläge – dazu aber mehr in einem der nachfolgenden Posts.

Soweit unser zweiteiliger Überblick über traditionelles Portfoliomanagement. Wir werden diesen mit Gedanken zu alternativen Vorschlägen des PPM in Kürze ergänzen.
Treten Sie mit uns in Kontakt! Wie wird Portfoliomanagement in Ihrer Organisation betrieben? Kennen Sie einen der hier beschriebenen Phänomene? Über was möchten Sie in Zukunft lesen? Wir freuen uns auf Ihr Feedback.

Dr. Jörg Leute
Dr. Jörg LeuteGeschäftsführer
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