Business Transformation – praktische Lösungsansätze, um mutig voranzugehen

Kunden erwarten heutzutage immer schnellere Ergebnisse, und das in einer Zeit, in der sich Prioritäten sowie Erwartungen ständig ändern und die Komplexität zunimmt. Haupttreiber dieser Entwicklung ist und bleibt der digitale Wandel. Durch ihn verändern sich die Marktbedingungen und die dafür notwendigen Fähigkeiten immer schneller.

Haben wir also die Formel gefunden, mit der wir die Zukunft eines Unternehmens voraussagen können? Sicher nicht! Was wir aber gefunden haben, sind Unternehmen, die sich täglich darüber Gedanken machen, wie der immer rasantere Fortschritt beantwortet werden kann. Wie das Betriebssystem eines Unternehmens aussehen muss, um stets handlungsfähig zu bleiben.

Dieser Text enthält praktische Lösungsansätze, die wir aus vielen Gesprächen und Analysen zum Thema Business Transformation entnommen haben und unsere persönliche Formel.

Business Transformation ist keine einmalige Sache

Bereits Gordon Moore, Mitbegründer von Intel, hat mit seinem Mooreschen Gesetz darauf hingewiesen, dass sich Technologie exponentiell weiterentwickelt. Eine Entwicklung, die wir Tag für Tag miterleben. Da ist es nur logisch, dass sich auch die Erwartungshaltung von Kunden, deren Welt durch diese Technologien geprägt wird, in einem ähnlichen Tempo weiterentwickelt.

Unternehmen müssen daher sicherstellen, dass interne Veränderungen dauerhaft sehr schnell und immer schneller stattfinden können. Was auch heißt, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden sollten, sich und ihr Unternehmen immer weiterzuentwickeln – ohne, dass die Qualität und der Wert für den Kunden leiden.

Trotzdem gibt es in vielen Unternehmen noch Methoden des klassischen Change-Managements. Strukturen werden aufgebrochen, verändert und in einem neuen Zustand wieder eingefroren. Führungskräfte und Personalabteilungen bringen Menschen in die „richtige“ Position, um sie später wieder zu „versetzen“, anstatt die Veränderung von vorneherein zur Grundlage zu machen. So sind in den meisten Unternehmen die klassischen hierarchischen Arbeitsstrukturen erhalten geblieben.

Always On Transformation als neuer Standard

Was gilt es also zu tun? Die Boston Consulting Group spricht in Beyond Great von einer Verheiratung der traditionellen Organisation mit agilen, fluiden Teams, die eine ständige Veränderung als Grundprinzip haben. „Always On Transformation“ bedeutet für sie, geübt darin zu sein, gleichzeitig und dauerhaft sehr viele Veränderungen zu haben.

Dabei sind es die Menschen, die dieses System tragen. Insbesondere diejenigen, die operativ mit den Kunden arbeiten. Sie müssen entscheiden und dies immer schneller. Mitarbeiter, die dabei ausbrennen oder das Unternehmen verlassen sind kaum zu ersetzen. Insbesondere, wenn es sich einmal herumgesprochen hat, dass dies in einem Unternehmen der Fall ist. Menschen, die heute in einem Team zusammenarbeiten, sollen morgen in einem anderen Team erfolgreich zusammenarbeiten – ohne auszubrennen. Dafür müssen die Voraussetzungen strukturell und emotional geschaffen sein.

Business Transformation betrifft das ganze Unternehmen

Business Transformation kann aber nicht von einzelnen Einheiten eines Unternehmens durchgeführt werden. Gerade bei digitalen Geschäftsmodellen müssen vom Erstkontakt mit dem Kunden bis zur Rechnungsstellung alle Abläufe perfekt ineinandergreifen.

Spontan versuchen Unternehmen erst einmal, für neue Produkte, Ideen und Services, Parallelstrukturen zu schaffen. Setzt man die fähigen Mitarbeiter jedoch einfach um, verschlechtert sich der Service für die Bestandskunden. Nutzt man die vorhandenen Ressourcen aber nicht, verzichtet man unter Umständen auf das vorhandene Wissen.

Befragt durch die Boston Consulting Group antworten nahezu alle befragten Unternehmen, dass genau diese Balance zwischen traditionellem Geschäft und neuen Geschäftsmodellen besonders wichtig, aber eben auch besonders schwierig umzusetzen ist.

Das Wichtigste ist und bleibt der Kunde

Unternehmen wollen für ihren Kunden möglichst schnell einen hohen Mehrwert erbringen. Dies tun sie, indem sie Menschen mit passenden Fähigkeiten zusammenbringen und ihnen gute Werkzeuge zur Verfügung stellen. Bestenfalls kennen die Beteiligten sich und arbeiten gerne zusammen.

Nur ist es so, dass der Mehrwert immer schneller, mancherorts sogar in Echtzeit generiert werden muss. Kunden sind gewohnt, immer schneller hohe Qualität zu erhalten. So sorgt es für Unmut bei den Kunden und Mitarbeitenden, wenn Entscheidungen zu lange dauern oder nicht den erwarteten Kundennutzen treffen. Beispielsweise weil sie im Management und damit zu weit weg vom Kunden getroffen werden.

Wollen die Erwartungen der Kunden also erfüllt werden, müssen alle operativen Entscheidungen von selbstorganisierten eigenverantwortlichen Teams getroffen werden.

Komplexität mit Einfachheit begegnen

Menschen neigen dazu, für komplexe Sachverhalte Strukturen zu entwerfen, die die Dinge weniger komplex erscheinen lassen. Ergebnis können aber komplizierte Organisationen sein, die eher dazu dienen einzelnen Ideen gerecht zu werden. Man kaschiert die Komplexität und verhindert so die natürliche Weiterentwicklung von Unternehmen und Mitarbeitern.

Wenn man Komplexität jedoch als gegeben akzeptiert, fällt es einem leichter Strukturen zu entwickeln, die dieser begegnen. Die Unternehmensführung sollte sich also nicht mit Detailentscheidungen einmischen, sondern vielmehr selbstorganisierte Teams fördern. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, eine Vision zu schaffen und den Code, also Leitlinien bereitzustellen, mit dem das Unternehmen heute und in Zukunft funktioniert.

Fehler in Chancen verwandeln

Hierzu gilt es auch, eine Fehlerkultur zu etablieren, die die ständige Verbesserung – oder auch Transformation als Ziel hat. Ein Scheitern bedeutet, dass anschließend eine bessere Struktur entstehen kann, künftig bessere Werkzeuge eingesetzt werden oder sich die Fähigkeiten der Mitarbeitenden weiterentwickelt hat. Das heißt auch, dass Mitarbeiter, die im Rahmen der Transformation Verantwortung übernehmen, nicht für Fehler zur Rechenschaft gezogen werden, ausbrennen oder das Unternehmen verlassen.

Unsere Formel: In Werten und Projekten denken – statt in Abteilungen

Menschen, die an den richtigen Dingen zur richtigen Zeit arbeiten, muss man nicht überlasten, um gemeinsam Erfolg zu haben. Gibt man ihnen zudem eine klare Rolle, eine klare Mission und lässt eigene Vorschläge für Transformation zu, sind sie glücklicher als solche, die nicht beteiligt werden. Im Idealfall sieht die Rollenverteilung in etwa so aus:

• Entscheider und Geschäftsführer geben die strategische Richtung und damit Grundlage für das Bewerten des Strategiebeitrags für Projekte und Aktivitäten vor.
• Team- oder Abteilungsleiter sorgen für die ausgewogene Planung der zum Projekt passenden Mitarbeiter mit maximaler Produktivität ohne ungewollte Überlast.
• Mitarbeiter sind Menschen, die sich motiviert und eigenverantwortlich auf die Umsetzung konzentrieren – ganz ohne unnötige interne Reibereien, Überstunden und private Abstriche.

Unsere Empfehlung für die Umsetzung:
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