In dieser vierteiligen Serie untersucht Dr. Jörg Leute, warum es so aufwändig ist, mit bekannten Mitteln stabile Projektportfolios zu erzeugen. Warum gibt es immer diese “Schatten-Excels”, die außerhalb von P6 ohne offizielle Billigung zur Festlegung des Projektportfolios verwendet werden? Als Lösungsvorschlag wird eine neuartige, intuitive und kollaborative Software zur Simulation und Bewertung von Projektportfolios als Aufsatz für Primavera P6 vorgestellt.

Ein gesunden Projektportfolio mit Meisterplan Teil 2

Teil 2: Warum die automatische Optimierung von Projektportfolios nie funktionieren wird

Es kommt noch schlimmer. Selbst wenn Sie Ihre internen Prozesse im Griff haben und klare Regeln zum Aufbau sowie der Abstimmung der Projektportfolios haben, werden Sie von der tragischen Erkenntnis eingeholt, dass Ihre Datenqualität nicht ausreicht. Dies ist zwangsläufig der Fall, denn die Ausplanung von weit in die Zukunft gehenden Projekten auf einen Planungsgrad, der sich durch ein IT-Tool auto-optimieren lässt, ist nicht gerade Pareto-optimal. Der Aufwand, den Sie betreiben müssten, um eine entsprechend hohe Datenqualität zu erreichen, würde durch den Nutzen des Ergebnisses nicht gerechtfertigt. Warum? Weil Projekte sich doch gerade durch das Eingehen von Risiken und zwangsläufige Änderungen auszeichnen. Das deswegen die automatische Optmierung mittelmäßiger Daten zu keinem sinnvollen Ergebnis führt, liegt auf der Hand. Die Folge sind dann oft die “Schatten-Excel-Dateien”, die abseits von P6 zusätzlich und aufwändig erzeugt und nachbearbeitet werden, um zumindest eine grobe Orientierung vorweisen zu können.

Dieses ewige Hin und Her

Ist schließlich nach aufwändiger Vorarbeit ein konsolidierter Stand erreicht, mit dem Sie guten Gewissens in eine Projektportfolio-Abstimmungsrunde gehen können, finden Sie sich unversehens als Gefangener Ihrer eigenen Prozesse wieder. Schließlich werden in Entscheidungsrunden schnell Ideen geboren, ob und wie das Projektportfolio des nächsten Jahres umgestaltet werden könnte. Schlimmer noch: Budgeeinsparungsrunden, generelle Einsparungszwänge oder strategische Umorientierungen führen zu notwendigen Komplettüberplanungen, die mit den bekannten Tools einfach nicht zeitnah unterstützt werden können. Das führt zu weiteren Abstimmungsrunden, Umplanungen, Erklärungen, Alles-noch-einmal-von-vorne-Kommandos und Nachtschichten. Und zudem findet das Ganze in einer Komplexität statt, die über Excel-Dateien oder Papier-Reports nur unzureichend transportiert werden kann.

Die Meisterplan-Hypothese: Lassen Sie die Menschen ran

Wenn die automatische Optimierung keine Lösung ist, wenn bereichsübergreifende Diskussionen unterstützt werden müssen, wenn neben Budgets auch Kapazitäten und Zielkonformität mäßig belastbarer Datenquellen berücksichtigt werden, kommt die IT offensichtlich an ihre Grenze. Der in diesem Beitrag vorgestellte Lösungsansatz beruht auf dem Gesetz der erforderlichen Varietät. Es besagt, dass ein komplexes System nur von einem noch komplexeren beherrscht werden kann.¹ Welches System ist komplexer als eine Ansammlung von Projekten, Budgets, Abhängigkeiten, Ressourcen, Skills etc.? Ein System, das aus noch mehr Verbindungen besteht: das menschliche Gehirn.

Genau hierin besteht unsere Hypothese. Eine Gruppe erfahrener Know-how-Träger, die mit ihrer Organisation vertraut sind, die die Qualität der Dateninputs kennen, die wissen, wie Überlastungen in verschiedenen Abteilungen einzuschätzen sind und die fehlende Daten direkt nachtragen können, sind in der Lage, sehr gute Lösungen zu finden. Wichtig ist dabei eine Grundvoraussetzung: Alle kreative Energie, Lösungsarbeit und Diskussion muss in die Problemlösung fließen. Statt zu überlegen, wie man die Excel-Datei nun bedient oder das Tool zur Darstellung eines neuen Projektes außerhalb des Prozesses bewegt, sollte die Frage beispielsweise lauten: „Setzen wir uns zusammen und sehen, was passiert, wenn wir die strategische Initiative B bevorzugen. Müssen wir Standort X dann schließen?“

Nur ein absolut intuitiv zu bedienendes Tool, das die Auswirkungen von Handlungen sofort, in Echtzeit, anzeigt, kann diesen Diskurs unterstützen. Ein Tool, das keine unverständlichen Auto-Optimierungen vornimmt, sondern schnell rechnet und Konsequenzen menschlicher Handlungen aufzeigt. Ein so ausgerüstetes Planungsteam kann tatsächlich meisterliche Pläne erzeugen. Deswegen Meisterplan. Offensichtlich liegt eine Überlast in der Abteilung „Junior Consultants“ vor. Das genannte Beispiel ist simpel: Durch einfaches Verschieben – das Meisterplan im Millisekundenbereich simuliert – kann eine alternative Lösung gefunden werden. Auch andere Operationen wie Verlängern, Verkürzen, Abbrechen, Unterbrechen, inhaltliches Bearbeiten, Bearbeiten der Ressourcenauslastung etc. können ausgeschöpft werden. Sollte zudem festgestellt werden, dass im betrachteten Portfolio ein Projekt komplett fehlt oder dass eine schnelle „Was wäre denn, wenn wir Initiative X noch durchführen würden“-Möglichkeit durchgespielt werden soll, kann ein solches Projekt auf einfachste Art innerhalb von Sekunden aufgenommen und mit Ressourcen ausgestattet werden.

Auch die Kapazität und deren Nutzung lässt sich in Meisterplan verändern. Der im nachfolgenden Screenshot gezeigte „Trace“ auf eine Abteilung zeigt deutlich, welche Projekte Auswirkungen auf diese Abteilung haben, welche Priorisierung der Projekte festgelegt wurde und welche Kapazität insgesamt vorhanden ist. Alle diese Informationen können sehr einfach verändert und deren Auswirkung eingesehen werden: Repriorisierungen, Kapazitätsauf- und abbau, Veränderungen in Projekten und so weiter. Unterstützt wird die Betrachtung von Abteilungen/Rollen/Skills durch die in Meisterplan integrierte Engpass-Suche.

Ganz besonders interessant ist zudem die Möglichkeit, die Besetzung von Mitarbeitern in Projekten ebenso wie deren Auswechslung simulieren zu können. Konkret kann somit das Auswechseln interner gegen externe Mitarbeiter bei gleichzeitiger Beibehaltung eines bestimmten Prozentsatzes der internen Aufwände und die finanziellen Auswirkungen dieser Maßnahme insgesamt überprüft werden.

Gruppe von Mitarbeitern im Büro, die Bilder von sich hochhalten, um Ressourcenplanung zu verdeutlichen.

¹ Das Originalzitat lautet: “If a system is to be stable the number of states of its control mechanism must be greater than or equal to the number of states in the system being controlled.” Ashby, William Ross, An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London, 1956, S. 124.