Die 7 Formen der Verschwendung im Projektportfoliomanagement

Lean Production bei Automobilherstellern

Den Begriff Lean PPM haben Sie hier auf unserem Blog sicherlich bereits häufiger gelesen. Heute nähere ich mich einem Aspekt von „Lean“ und durchleuchte ihn im Kontext Projektportfoliomanagement: Verschwendung.

Doch der Reihe nach:

Lean Management ist eine aus dem „Toyota Production System“ (TPS) entstandene Sammlung von Techniken, Geisteshaltungen und Prozessen zur Entwicklung und Produktion industrieller Güter. Sie entstand in Japan nach dem Zweiten Weltkrieg und erlebte insbesondere in den 80er Jahren weltweite Anerkennung (Vgl. Womack, James P. / Jones, Daniel T. / Roos, Daniel: The machine that changed the world. How Japan’s secret weapon in the global auto wars will revolutionize Western industry, New York: Harper Perennial (1991)). Es gibt mehrere zentrale Elemente von Lean, darunter

  • die Hervorhebung des Menschen als zentrales Element der Produktion

  • die Schaffung eines gleichmäßigen Produktionsflusses

  • die stetige Verbesserung der Qualität

  • die Verlagerung der Entscheidungsgewalt auf die niedrigste Ebene

  • die Einbeziehung von Kunden und Lieferanten

Im heutigen Beitrag möchte ich auf einen weiteren zentralen Punkt fokussieren: Die Erschaffung von „Wert“. Genau diese Fokussierung ist es schließlich, die das Konzept von Lean weit über die Fertigungshallen hinausgetragen hat (Vgl. Hines, Peter/ Holweg, Matthias / Rich, Nick: Learning to evolve : A review of contemporary lean thinking in: International Journal of Operations & Production Management 2004 24:10, S. 994-1011).

Was ist „Wert“?

  • Lean definiert Wert als das, wofür ein Kunde bereit ist, jetzt Geld zu bezahlen.

Wie Sie sehen, ist das eine sehr subjektive Definition aus der Perspektive Ihres potentiellen Kunden. Mehr noch: eine zeitabhängige Definition: Eine Eigenschaft, die heute als unverzichtbar erscheint, kann morgen also schon vollkommen wertlos sein.
Lean geht weiter und erklärt es zur Notwendigkeit, nur Tätigkeiten auszuführen, die den Wert Ihres Produkts steigern. Das klingt natürlich banal, ist in der Praxis aber gar nicht einfach. Überlegen Sie einmal: ist es wertschaffend, gleich ein paar mehr Teile als benötigt zu bestellen, wenn Ihr Lieferant Ihnen dann einen viel besseren Preis gibt? Versuchen Sie es, wie Lean, einmal andersherum und werfen Sie einen Blick auf das Gegenteil. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten bezeichnet Lean als „Muda“, als Verschwendung. Diese Verschwendung kann in sieben unterschiedlichen Formen auftreten:

  • Unnötiger Transport (Transportation)

  • Zu hohe Lagerhaltung (Inventory)

  • Unnötige Bewegung (Motion)

  • Wartezeiten (Waiting)

  • Überproduktion (Over-Production)

  • Unnötige Verarbeitung (Over-Processing)

  • Fehler (Defects)

Eine wertschöpfende Tätigkeit ist folglich eine, die keine Verschwendung verursacht (und das Bestellen unnötig vieler Teile wäre in puncto Lagerhaltung folglich Verschwendung).

Lagerhaltung ist Verschwendung

Wenden wir das mal auf PPM an

Nun wird es interessant: Die 7 Formen der Verschwendung wurden bereits auf andere Disziplinen wie beispielsweise die Softwareentwicklung (Vgl. beispielsweise Poppendieck, Mary / Poppendieck, Tom: Implementing lean software development. From concept to cash, Upper Saddle River: Addison-Wesley (2007)) oder die Logistik (Hines, Peter/ Holweg, Matthias / Rich, Nick: Lean logistics in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 1997 27:3/4, S. 153-173) angewendet. In diesem kurzen Beitrag untersuche ich das Umfeld des Projektportfoliomanagements auf die 7 Formen der Verschwendung und reflektiere, ob die Vermeidung dieser auch den „Wert“ des Portfolios für den Kunden steigern könnte.

1. Unnötiger Transport (Transportation)

  • kurzfristige Entscheidung zum Externalisieren von Projekten aufgrund knapper interner Ressourcen

  • ebenso kurzfristiges Rückholen outgesourcter Projekte aufgrund veränderter Prioritäten

  • zeitliche Verschiebungen und daraus folgende Umplanungen

2. Zu hohe Lagerhaltung (Inventory)

  • zu lange Liste an umzusetzenden Projekten, die wahrscheinlich nicht genehmigt werden

  • Aufnahme von Projekten in Programme, die von der Ressourcen-/Budget-/Know-how-Situation gerade passen, aber nicht wichtig sind

  • Durchführung von Projekten auf den Glauben hin, die Funktionalität/Produkte später sicher zu benötigen, obwohl die Notwendigkeit nicht besteht

3. Unnötige Bewegung (Motion)

  • Einteilung von Mitarbeitern auf zu viele Projekte gleichzeitig und das damit verbundene Hin- und Herspringen erzeugt großen Effizienzverlust

  • ausführliches Durchplanen von Projekten, die erst später umgesetzt werden sollen

  • unnötige Abstimmungsrunden, um Informationen an Orte zu transportieren, an denen sie nicht benötigt werden

  • Abholen/Erklären/Aufgleisen: Dies sollte nicht notwendig werden, wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Informationen ohnehin vorliegen.

  • stures Befolgen von Formalien bei Mini-Projekten oder Projekten, deren Umsetzung ohnehin klar ist

4. Wartezeiten (Waiting)

  • Ressourcenengpässe

  • Wartezeiten, um Ressourcenengpässe abzusichern

  • mangelndes Budget

  • Aufschieben von Entscheidungen entlang des „Planungskalenders“

5. Überproduktion (Over-Production)

  • Durchführen von Projekten, da „noch Geld“ vorhanden ist

  • „Durchdrücken“ von Projekten außerhalb des Priorisierungsprozesses

6. Unnötige Verarbeitung (Over-Processing)

  • erklärungsbedürftige, arbeitsaufwändige Bewertung von Projekten anhand von Fragenkatalogen, die nichts mit der Realität eines Bereichs zu tun haben

  • Erfragen ausführlichster Begründungen für Projekte und zentrale Bewertungen in einem PMO, das die echte Notwendigkeit für die einzelnen Bereiche nicht nachvollziehen kann

  • Aufstellen unnötiger Business Cases für Projekte ohne erkennbare Einzahlung, um einen Net Present Value errechnen zu können

  • detaillierte Ausarbeitung von Projektplänen zur automatischen Optimierung der Ressourcensituation

  • Berechnung eines Efficient Frontiers zur automatischen Auswahl der richtigen Projekte

7. Fehler (Defects)

  • trotz komplexer Prozesse: Auswahl der „falschen“ Projekte

  • Zusammenstellung eines Portfolios, das zu Ressourcenengpässen führt

  • Überschreitung von Budgets

  • Auswahl von Projekten, die sich inhaltlich widersprechen

  • Auswahl von Projekten, die in ihrer Reihenfolge nicht zusammenpassen

Ein großer Management-Fehler ist die Auswahl falscher Projekte

Schon einmal erlebt

Die hier aufgeführte Aufstellung zeigt natürlich nur eine kleine Auswahl aller Schwierigkeiten im Projektportfolio auf und sucht zwangsläufig das Haar in der Suppe. Anders gesagt: Wer sich keinem Risiko aussetzt, hat auch keine Chance auf Erträge. Wichtig ist an dieser Stelle allerdings festzuhalten, dass es stets Ihr Ziel sein sollte, ein Projektportfoliomanagement zu etablieren, das jede Form von Verschwendung vermeidet: Ein PPM, das gekennzeichnet ist durch

  • eine organisatorische Verankerung der Verantwortlichkeiten,

  • Dezentralisierung von Entscheidungen,

  • kurze, schnelle und nachvollziehbare Prozesse.

Warum? Weil die Vermeidung von Verschwendung zur Erzeugung von Wert führt. Wert, für den Ihr Kunde jetzt bereit ist, Geld auszugeben.

Dr. Jörg Leute
Dr. Jörg LeuteGeschäftsführer
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn ich Ihnen mit mehr Informationen weiterhelfen kann oder Sie Feedback zu Ihrem PPM-Prozess wünschen:
mail@meisterplan.com
Von | 2017-04-26T09:49:36+00:00 2. Februar 2017|Kategorien: Projektportfoliomanagement|Tags: Lean Prinzipien, Verschwendung, Wert|

Über den Autor: Dr. Jörg Leute

Seit mehr als 15 Jahren kämpft Jörg gegen Floskeln wie „Das Projekt geht schon noch!“ oder „Bisher ist es noch immer gut gegangen“ im Projektportfolio- und Ressourcenmanagement. Als Gründer und Geschäftsführer von itdesign, dem Unternehmen hinter Meisterplan, bricht er eine Lanze für Lean PPM. Unternehmen und Organisationen zeigt er, wie sie mit Lean PPM ein machbares und werthaltiges Projektportfolio erstellen können. Jörg ist ein aktives Mitglied der international project management association und hat einen Doktortitel in Wirtschaftsinformatik der Universität Tübingen.

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